隨著中國改革開發的不斷深入，中國企業有了突飛猛進的發展。許多企業實施多元化戰略，由單一企業發展為企業集團，或是在主業基礎上實施相關多元化戰略，或是實施非相關多元化戰略。隨著集團規模的不斷擴大，所有權與經營權分離，企業所有者與經營者在利益、信息等方面存在不一致的情況。為使這種委托代理關系正常開展，許多企業集團實施了財務委派制。有些公司僅委派財務負責人，有些公司委派全部財務人員。但其中最重要的還是財務負責人職能的發揮問題。
1 財務委派制概況
在財務委派制下，集團公司以所有者的身份向子公司委派財務人員，對其在人事調動安排、業績考核、工資福利待遇等進行統一管理。委派財務負責人的主要職責和權利包括： 接受集團公司的業務安排，監督子公司運營情況，向集團公司就子公司財務狀況、經營情況向集團公司匯報、負責。同時，按照國家財會制度和集團公司有關規定進行會計核算和財務管理，當好所在公司領導的參謀和助手。對所在公司的財務報告的合法、真實、正確、完整性與所在公司法定代表人共同承擔責任。非相關多元化企業集團具有一定的特點，因集團涉足多個不相關的行業，各子公司行業特點不同，集團公司的管理難度和跨度更大；并且核心業務不固定，會發生轉化。這也就對委派的財務負責人的要求更高，必須具備一般的知識與能力，并且具備更強的學習能力和適應能力。為實現對子公司的有限監管，集團公司一般均實施財務委派制，對財務人員管理按照統一引進、統一培養、統一委派、統一考核、競爭上崗、定期輪換、責權利獨立（相對子公司）的總體原則。通過實施財務委派制，集團較為有效的解決了所有者與經營者之間的矛盾，集團公司能夠直接及時掌握子公司的經營情況、財務狀況，并根據情況采取適當措施保障集團公司利益。子公司能夠了解集團公司的政策導向，財務管理水平得到有效提高。但在實際執行中也暴露出一些問題，需要認真研究，加以解決。
2 財務委派制的問題
2.1 財務負責人的雙重身份而引起的矛盾 在財務委派制中的財務負責人身兼雙重身份。一方面，作為集團公司的代表，行使所有者對經營者的監督權，對集團公司負責；另一方面，作為子公司經營管理層的一份子，為子公司的經營發展出謀劃策，對子公司負責。正是由于這樣的雙重身份，當集團利益與子公司利益出現矛盾時，或短期利益與長期利益出現矛盾時，利益與風險出現矛盾時，財務負責人可能出現左右搖擺，立場忽左忽右，難以抉擇的情形。如何處理好上述矛盾，是財務負責人必須面對的問題。處理不好，將給集團公司和子公司的發展帶來損失。
委派的財務負責人的責權利與子公司而言保持獨立性，也就是說，子公司的經營好壞與財務負責人關系不大。財務負責人可能出現只要嚴格執行集團公司指令，不發生問題，就是把工作做好的想法。這樣勢必影響子公司的發展。
而如果財務負責人的責權利與子公司關系關聯過大的話，有可能造成財務負責人的天平傾向于子公司，對集團公司有所隱瞞，而忽略集團公司的監管職能。
子公司基于財務負責人的監督職能，可能有意隱瞞或回避財務負責人，給財務負責人開展工作形成障礙。財務負責人以財務部長的身份參與子公司經營，財務部門的地位較低，阻礙了財務負責人監督職能的發揮。
2.2 財務負責人素質達不到崗位要求 財務委派制對財務負責人的素質要求是較高的，不僅包括財務業務能力，還包括溝通能力，管理能力。以及對集團公司的忠誠度。缺乏任何一項素質，都將影響財務委派制效力的發揮。
因集團公司實施的是非相關多元化，各子公司的行業跨度較大。本來不同公司就有不同的特點，非相關多元化，隔行如隔山，行業特點的不同更加劇了管理的跨度。雖然財務知識是相同的，但財務負責人必須根據子公司的特點，開展會計核算與財務管理。這需要財務負責人有較強的學習能力與適應能力。財務負責人先在集團公司學習培養，達到崗位要求，派駐到子公司，必須盡快適應子公司情況，處理好與子公司總經理及各業務部門的關系，對員工有一定的管理。并且處理好與集團公司的關系。因對財務負責人素質要求較高，實際執行中常出現找不到合適人員委派的情況。或者財務專業素質低，或者溝通管理能力差；專業素質和管理能力較好，又擔心對集團忠誠度不夠。
2.3 定期輪換對工作的不利影響 財務負責人的定期輪換，能夠防止委派的財務負責人與子公司關系過于密切，而影響其監督職能的獨立性，以及一些問題長期未被發現或掩蓋，給公司造成損失。
定期輪換周期較短，也給公司發展造成不利影響。輪換較為頻繁，使財務負責人的工作規劃趨于短期化，一些長期財務戰略得不到良好的執行。輪崗交接時，因交接時間較短，造成工作不能很好的銜接。
因各子公司間業務跨度較大，各具行業特點，新委派的財務負責人，需要較長時間來了解情況，在此期間也降低了監督職能的發揮。另外，是否適應新公司的崗位要求也有待觀察。
2.4 任用考核的難題 因集團公司內各子公司所處的發展階段不同、前景不同，財務負責人的待遇也就有所差別。人員安排的合理性，也會影響財務負責人積極性的發揮。
財務負責人的雙重身份，必然引出對財務負責人的雙重考核，即集團公司與子公司領導均要對其進行考核，再確定一個權重，得出財務負責人的考核評價。考核指標、權重設計的不盡合理，也就對財務負責人缺乏一個公允的評價，影響財務負責人積極性的發揮。
在實際工作中，財務負責人為取得較好的考核成績，必須處理好與集團公司和子公司的關系，達到雙方的工作標準，提升雙方的工作滿意度。為達到集團公司監督管理要求，財務負責人可能不考慮子公司的實際情況，強行執行集團公司決定，損害到子公司的發展。財務負責人在行使監督管理權時，又會有所顧忌，擔心得罪子公司領導。
2.5 集團公司管控方式手段有待提高 由于實施非相關多元化戰略，對集團的管控提出了很高的要求，集團必須精準的了解各子公司的實際情況，以達到協同最大化的效果。很多子公司可能是機會型業務，集團公司不可能做到對各產業都了如指掌，就有可能制定不合理的集團政策，或對子公司做出不合理的決策，母子公司之間會產生溝通障礙。財務負責人處于中間，左右為難，阻礙財務負責人職能的發揮。集團管控手段較為單一，主要采用財務委派制，其他手段使用較少，尚未形成比較完善的監督管理體系。
3 財務委派制的優化
3.1 細化崗位職責，提高財務負責人地位，為財務負責人職能的發揮提供保障 集團公司應進一步細化委派財務負責人的崗位職責。將財務負責人工作中面臨的矛盾，進行總結分析，制定相應解決問題的工作細則，建立起一套解決矛盾的原則、恰當的價值判斷標準和行為準則，明確相應的獎懲辦法。引導財務負責人從集團利益最大化的角度，來處理各種矛盾，公平公正的處理業務，擺正雙重身份中自身的位置。為進一步發揮好財務負責人的職責，有必要提高財務負責人的地位，最好以財務總監的身份參與子公司經營管理。這樣財務負責人能夠從公司的高度看待問題，提高認知水平，協調各種關系，提高對子公司業務的參與程度，發揮監督與參謀職能。同時，集團公司應為財務負責人提供堅強的后盾，支持秉公辦事，忠于職守，盡職盡責，不怕得罪人。
3.2 建立學習型財務組織，培養復合型財務人才 財務委派制對財務人員素質要求較高。這就要求，集團公司有一支高素質的財務隊伍，完善的培訓、選拔、任用體系，能使德才兼備的人才脫穎而出。建立學習型財務組織至關重要，組織形成一種良好的學習氛圍，積聚正能量。在財務專業方面，應不斷強化專業知識的培訓，達到崗位要求，同時對財務管理中成本管理，資金管理經驗多交流，形成一套規范的財務管理運作模式。在溝通管理能力方面，加強各種管理溝通技巧的培訓，有能力的公司可以組織參加在職企業管理方面的研究生課程，提高處理各方面關系的能力。集團財務人員是一個團隊，經常舉辦一些團隊活動、企業文化活動，有益于增強委派人員對集團的忠誠度。
3.3 任期合理，保持工作連續性 為避免定期輪崗造成的負面影響，集團公司應確定合理的任期，并細化交接工作制度。可以對交接設一個過渡期，對前手與后手交接后半年的工作情況考核，前手的部分薪酬與這半年的考核掛鉤。另外，集團應采取措施，鼓勵財務人員對各子公司的業務進行相互了解，了解各行業特點、業務重點等，降低剛接手新公司因不了解公司情況而給公司業務發展造成的損失。
3.4 完善任用考核機制 人員任用考核機制，是把雙刃劍。如何做到公平公正十分重要。財務人員安排任用方面，可以適時開展崗位競聘，由集團公司和各子公司領導組成評委團，財務人員根據自己的學歷、能力等多方面，競聘各子公司財務負責人崗位，激發財務人員積極性，提高自身素質。財務人員考核機制方面，可以實行360度評價體系，合理設計考核指標、權重，增強考核的透明度。同時，集團公司應制定相應制度，保障財務人員監督管理的實施。教育子公司總經理正確看待監管問題，監管是為了使公司能夠及時發現問題，防微杜漸，對財務人員有一個正確的評價。
3.5 豐富集團管控手段 財務委派制是集團公司監管子公司的有效方法和手段，但也有其缺點。為更好實施監控，必須與其他方法結合，做到由點到面，系統的監管，形成比較完善的監督管理體系。財務負責人除了對日常業務的監管外，應主動提高水平，提高高度，每季度對子公司運營情況進行分析，編寫專項報告，與行業內標桿企業進行比較，發現問題，提出建議。同時集團公司應結合委派管理人員、季度走訪、內部審計、戰略管控、專項檢查等手段，從不同角度，對子公司經營情況進行掌握。并不斷完善公司治理結構，對子公司經營層使用有效的激勵約束機制。
綜上，非相關多元化企業集團的財務委派制有其一定的特點，需要在實施中不斷完善，揚長避短，不斷創新，并結合其他監管手段，為集團公司的長遠發展發揮其應有的作用。
參考文獻：
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作者：石堅利
