一、引言
企業司庫（Corporate Treasurer）指企業集團內部的資金流管理和風險控制，在保證安全的基礎上用科學系統的方式調配公司的金融資源為集團發展服務，內容主要包括現金管理、風險控制、投融資、銀行關系管理、信用管理以及IT系統管理等。
從國際上來看，企業集團任何需要現金管理、資產和負債管理以及金融風險管理的領域都需要司庫管理。借助先進的信息技術、通訊手段和金融體系，企業司庫管理為企業集團全球化戰略和企業自身經營戰略的目標服務。
從國內來說，企業集團的司庫管理實踐起步稍晚，企業資金管理經歷了一個由資金歸集到集團財務公司再到財務公司司庫化發展的過程。隨著全球化競爭更深層次的展開，國內大型企業集團資金管理模式與國際接軌的速度逐漸加快，司庫管理方式因其具有豐富的管理內涵并能創造顯著的管理效益，日益受到我國大型跨國企業集團的推崇。
信貸危機對全球金融市場的沖擊影響深遠。危機之后，國際化企業集團的全球資金控制和運營，以及風險防范的要求越來越高。與此同時，信息技術和國際信息標準化過程的不斷飛速發展，為企業集團司庫管理的發展提供了強大的基礎支持。在此背景下，司庫管理成為企業集團戰略實施的重要管理內容。本文從國際國內兩個維度分析后危機時代跨國集團司庫管理的發展演變，并進一步對商業銀行與企業司庫管理之間的合作提出相關建議。
二、國際跨國集團司庫管理的角色演變
國際企業司庫管理的發展大體經歷了三個階段：20世紀70年代以前，企業司庫主要是分散的、非正式的和關注企業自身運營活動的資金管理職能，核心職責是現金核算；到了70年代，隨著金融市場監管開始放寬，一些新型短期貨幣工具廣受歡迎，企業集團司庫管理職能出現了明顯的拓展，越來越關注于財務分析和財務風險管理，主要職責拓展到資金獲取、現金收支管理等，并逐步發展到財務資金管理及流動性管理領域；近幾年，尤其是金融危機之后，由于全球化加速及世界金融價值鏈的重要性和復雜性日益浮現等因素，企業司庫上升到戰略層面，在運行中需更加貼近企業內部各下屬公司及部門，且與外部市場及業務合作伙伴高度協調，并對企業集團整體戰略的推進提供服務。眾多大型跨國企業集團，如BP（英國石油公司）、Siemens（德國西門子集團）、Shell（美國殼牌石油公司）、Dell（美國戴爾集團）、GE（美國通用電氣集團）不斷根據業務發展及國際經濟形勢變化拓展其司庫管理職能。
近年來，現代國際集團司庫管理的職能發生了重大演變，變化背后最大的驅動力即是2007—2009年爆發的世界范圍的信貸危機。這場危機使得企業司庫管理的關注重點由盈利性轉向資金流動性和金融風險管理，同時更加注重資金管理的效率。由于這些變化，企業司庫已不再僅僅行使一個資金管理職能，而已經成為一個戰略性部門，確保企業集團的資金流動性并需要對企業全球風險的真正了解。司庫管理目前更多地參與到企業管理業務之中，成為優秀跨國集團不可缺少的管理組織之一。
（一）資金及流動性管理
信貸危機始于2007年的美國，并在2008年開始在全球擴散，它顯著改變了跨國性企業集團基本的資金管理模式。危機之前，大型企業集團獲取資金相對容易，資金流動性并不是經營過程中的瓶頸，某些集團甚至利用財務杠桿采用相當激進的管理方式。在危機期間及后危機時代，企業逐漸認識到，司庫管理需要更多可靠的資金來源以增強企業集團的穩定性和資金流動性。同時，危機后國際金融機構的去杠桿化趨勢一方面使得企業開始增加現金儲備以應對可能的金融和經營資金壓力，另一方面也促使企業的利益相關方，包括股東要求企業降低債務水平并且（或者）增加現金余額儲備。
新的流動性管理措施也改變了企業與銀行的業務關系策略。危機前眾多公司基于銀行信貸支持充分的認識，采取減少核心銀行關系的策略以最大化效率并減少成本，將銀行視為資金的“供應商”而不是長期合作伙伴。危機之后，企業反而增加了與銀行的合作關系，同時積極拓展其他資金渠道（包括銀行和非銀行）以增加信貸來源。在這個過程中，企業越來越重視合作銀行對其的綜合貢獻，并根據綜合貢獻來確定對銀行的業務合作。由此，SOW（Share Of Wallet，錢包份額）分析方式越來越被跨國集團重視，其核心思想是從企業的角度分析企業集團對其各合作銀行的利潤貢獻程度。同時，眾多銀行也使用SOW方式衡量合作企業。Lind定義SOW為衡量銀企利益關系的“最通用的方法”。SOW分析的維度主要是銀行的戰略性信貸支持（包括并購和出現營運危機時的額外資金需求等）、貸款利率及費用、銀行服務的收費水平等。眾多企業集團根據自行計算或者向銀行索取的SOW相關數據衡量相應的銀企關系，以確定與銀行的業務合作。
（二）金融風險管理
金融風險管理一直是企業司庫的管理職責，但信貸危機后，其風險種類的重要性排名發生了變化。2011年Stephen Gray針對153家企業的調查表明，除現金和流動性管理是企業司庫的最主要職能外，利率和外匯風險管理已經超越操作風險管理，排在第二位和第三位，這與經濟全球化及匯率市場化程度的日益擴大密不可分。圖1為Stephen Gray針對企業司庫風險管理2002—2011年的調查結果。從圖1中可以看出，信貸危機之后，跨國企業對匯率及利率風險的關注程度顯著上升。
圖1 跨國企業對各種風險關注程度比較圖
隨著大型企業集團國際業務拓展的發展，以及全球化帶來匯率、利率波動加劇和貨幣市場的自由化趨勢，為有效對沖利率及外匯風險，新型金融工具不斷涌現，使得司庫管理的職能不僅僅局限在資金流和資金頭寸的控制上，而是拓展到資金的預測功能、短期投資管理功能、司庫赤字管理功能等。上述變化促使企業司庫管理在兩個方面的需求十分迫切：一是熟知風險管理的專業化管理人才儲備水平亟待提高；二是對金融市場信息的獲取及高效分析的能力需求強烈。
（三）管理效率
提高管理效率與風險管理相輔相成，是企業司庫管理的另一重要目標，并隨著國際競爭的日益激烈而越來越受到重視。提高效率可有效降低成本和風險，并為決策層提供更多的信息。
建立全球化、網絡化、標準化、權力集中的司庫管理平臺是跨國集團實現高效管理的最重要途徑之一。通過司庫管理平臺的直通式處理，交易以標準化、可視化的信息交換自動進行，清算支付、記賬報告、現金預測等活動閉環管理，消除人工操作影響進而提高交易的效率和安全性。
司庫管理的自動化及標準化，以及與合作銀行系統的對接使得企業資金管理和業務結算過程得以精簡。此外，上述兩大系統的無縫連接大大促進了司庫系統功能的拓展，如可提供企業集團全球實時現金狀況和流動性預測等原有司庫不能實現的功能。
但是，實際中司庫管理平臺的自動化和標準化受到一定的限制，如集團分支機構各銀行的信息存儲格式及信息傳輸頻率不盡相同，以及各地區對于資金的劃撥集中等操作的時效性和監管模式也不盡相同等。ISO20022《金融服務金融業通用報文方案》的出現有效促進了產業金融標準的整合。ISO20022由國際標準化組織制定并發布，是一個以XML為基礎的訊息標準，主要由SWIFT組織XML訊息標準（SWIFT XML，MX）、貿易產業標準FIX組織標準（FIXml）及金融衍生性商品交易訊息標準（FpML）為主要骨干所形成的架構，目的是使與金融機構往來的單位或使用者可以透過單一標準與金融機構資訊系統往來交易，達到跨產業協同運作的目標。標準化的數據交換將提供更快、更廣泛及更有效的信息整合，大大促進跨國企業全球司庫管理的高效發展。
三、我國企業司庫的現狀及發展——以中石油司庫為例
近年來眾多企業集團財務公司的涌現是我國企業體制改革和金融體制改革的產物，它的出現顯著提高了集團的資金利用效率和風險管控能力，擴大了集團的金融服務渠道。職責上，我國財務公司大多屬于司庫型財務公司，即其核心職能是為集團公司開展資金集中管理提供有效的技術平臺和決策支持。
目前我國企業財務公司的管理水平及規模實力差異較大，截至2010年末，在近百家財務公司中，4家資產規模超過500億元的財務公司占整個行業資產的354%。由于越來越多的國內大型企業集團謀求跨區域及國際化發展，母公司需要提高對全球分（子）公司財務資金的管理調控能力，一些資產規模較大、資金管理能力較強的財務公司已經嘗試向先進的司庫管理發展。
中油財務有限責任公司（以下簡稱“中油財務”）是中國石油天然氣集團公司（以下簡稱“中石油”）的財務公司，其結算量、資產、收入和利潤規模連續多年位居國內同行業前列。自2009年起，在充分借鑒GE、BP和Shell等跨國公司司庫管理模式的基礎上，中石油集團實施司庫管理體系建設，實現了資金的統一配置和對風險的集中管控，成為國內企業資金管理技術的重要突破之一。
作為世界上最大的綜合性能源公司之一，中石油集團業務種類多樣且分支機構遍布全球。隨著業務的快速擴張，企業對于資金管理的控制力、透明度、準確性、自動化等要求日益提升。2009年，集團圍繞“資金全面集中、統一規范管理”，開始推動中國石油集團司庫體系建設，具體有四方面工作。
第一，流程及架構的梳理和重塑。
流程梳理及架構重塑貫穿于整個司庫體系建設過程之中，是中石油司庫體系建設的最重要載體。具體內容方面，通過司庫管理體系解決方案，設計了完整的業務和運營模型以及流程框架；重造了前臺、中臺和后臺分離直通式業務流程；設計職位工作職責及相應的授權體系。中石油直通式司庫管理通過業務流程的標準化和架構的清晰化提高了業務操作效率，降低了企業運營成本。
第二，財銀直連和財企直連平臺的搭建。
中油財務擔當著集團公司結算平臺、籌融資平臺、資金管理平臺的功能，為中石油數百家成員企業提供金融服務與支持。由于國內缺乏統一的多銀行間信息交換平臺及報文格式，中石油司庫系統首先與國內多家大型商業銀行的銀行系統單獨直連，通過與銀行共同定義以及自主開發的報文格式實現實時記賬與定期對賬。其次司庫系統與中石油下屬公司的賬戶間建立了統一的財企直連平臺，完成資金的上收下劃業務，提升了財務公司內部銀行的服務功能，實現資金管理的自動化處理。
中石油司庫系統雖并未實現真正意義上的財務公司—銀行—企業集團的標準化直連，但上述平臺的建立統一了集團內部的現金管理、投融資管理及風險管理業務，顯著提高了企業資金管理水平。
第三，資金池和集中管理架構的建立。
通過境內實體零余額資金池和跨境虛擬資金池的建立，中石油內部資金頭寸及交易等活動的可見性和預測性顯著提高，進而為企業業務決策提供了強大支持。
四、我國商業銀行與企業司庫合作的建議
（一）充分重視，變被動為主動
大型跨國企業集團成立財務公司對集團資金進行司庫管理是歷史發展的趨勢之一，是企業集團自身的發展需求，也是我國“大企業、大集團”發展戰略的重要配套措施。隨著企業司庫管理向著更廣更深的層次發展，企業資金配置格局的變動不可避免地對集團及集團下屬公司原有商業銀行合作產生一定影響，企業司庫與商業銀行之間存在著競爭與合作并存的長期博弈關系。
目前我國財務公司和司庫建設正在穩步發展之中，商業銀行在此過程中應主動求變，及時調整，積極參與企業司庫的發展和運營，利用自身規模、實力、信息、經驗、人才等多方面優勢，積極拓展與企業司庫合作模式，從而進一步鞏固商業銀行與企業集團的銀企關系，實現雙贏發展。
（二）緊跟市場，把握客戶需求
正如前文所述，信貸危機在全球范圍內沖擊了經濟實體，在此過程中，國際大型跨國集團企業司庫的管理模式發生了一定變化。雖然我國企業集團司庫管理尚處于發展階段，但隨著我國企業參與國際化競爭的范圍日益深入，我國集團企業司庫的發展必然與國際跨國集團面臨相似的經濟金融環境。商業銀行可積極應對國際金融市場發展變化，把握趨勢，在一定程度上成為我國企業國際化發展及司庫管理能力提升的伙伴甚至金融領域的“領路人”。尤其是目前國內消費短時間難以成為拉動中國經濟增長支柱力量背景下，中國企業“走出去”開拓市場是大勢所趨。“走出去”戰略使我國企業集團資金需求量增加、跨境經營活動愈加頻繁，必將涉及投融資及多幣種、大量外匯結算業務。商業銀行可通過其專業金融機構優勢，獲取全球金融信息并高效專業地進行信息分析及整合，對企業集團司庫管理提供有力支撐。同時，緊跟國際金融體系標準化過程，以強大的IT能力拓展國際合作，支持銀行自身及合作企業司庫業務的開展。總之，資金信貸的合理支持、國際市場的風險管理策略（尤其是利率、匯率風險的對沖策略）以及標準化資金管理平臺建設是商業銀行把握集團司庫管理需求的幾個重點發展領域。
（三）建立團隊，開展全面銀企合作
司庫管理模式建立后，企業集團內部產業資本、商業資本及金融資本高效融合，與集團舊有資金集中結算體系相比，管理方式、管理內容、管理策略等均有顯著不同，尤其是跨國經營戰略實施后，提升企業經營管理水平和信息獲取分析能力的需求迫在眉睫。商業銀行熟知資本市場，可利用其優勢建立由技術團隊、市場團隊、營銷團隊等組成的銀企合作服務團隊，為企業集團提供“有償”財務顧問和咨詢服務，輔助集團專業人員的培訓、協助財務公司企業司庫的籌建及運營，深入理解企業經營發展及需求，進一步鞏固和發展銀企合作關系。
參考文獻
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作者：李珂
