研制公司戰略就是要確立戰略的起點、描畫未來的盈利模式和關鍵成功因素（KSF）。所謂成功只能是“最大化”股東價值。不過本文要闡述的是戰略規劃中KSF與公司價值目標是否一致，以及如何一致的問題？如果缺乏對KSF價值因素的檢驗和財務分析，可能會使戰略規劃迷失方向或誤入歧途。我很欣賞“關鍵價值驅動因素（KVD）”具有“牽引”和“檢測”KSF作用的主張。價值驅動因素是從理論上對股東價值模型與變量的邏輯分解，KVD是“關鍵”價值驅動因素，強調重要性的控制變量。以KVD為基礎的CSF，是在對價值驅動重要性關注的前提下，更為重視管理實踐中的實施性，是能夠使之成功（價值最大化）的KVD。這就決定了VBM框架下CSF的目標在于價值增值，它源自戰略，直截了當地把戰略規劃、關鍵成功因素探討和財務價值分析整合在一起。
這種整合的特征包括：
（1） 聚焦價值導向。基于KVD的CSF，其屬性與價值驅動因素是保持一致的。拉巴波特認為，影響公司價值的因素可以歸納為自由現金流量和資本成本兩大類，分為宏觀和微觀兩大層次。宏觀的價值驅動因素有銷售增長率、銷售利潤率、所得稅率、固定資本增長率、營運資本增長率、公司價值增長期、資本成本等七個；而微觀價值驅動因素諸如市場規模、零售價格、設備重置、資本結構等，多達二十多個。
（2） 彰顯戰略個性。細化戰略是CSF的屬性之一，戰略的復雜性、多元性不必贅述。CSF之所以關鍵與特殊，就在于其依據的戰略背景不同、戰略重點不同。無論是“低成本”、“差異化”還是“聚焦”戰略的差異，實際上CSF都有所不同。戰略的個性特征賦予了CSF的非可比性，并實現競爭優勢的不可復制性，從而謀求股東價值持續增值。
（3） 強調內在因素。價值驅動因素強調“價值驅動”，囊括了內在的與外在的各種因素。戰略主導的CSF與外部環境是分不開的，但KSF突出的是企業內部的、偏重通過主觀努力改善的因素。換言之，KSF的內在性強調的是其可控性。只有內在性的CSF，對于VBM才有意義。
（4） 突出SMART（特定、可計量、可達到、現實、特定時限的）特征。較之價值驅動因素，CSF更為可操作性的原因在于其符合SMART原則，使CSF能夠不僅個性、定性地刻畫價值，也為各級管理層與員工進一步實現價值增值提供了操作方法。
（5） 盯住“關鍵”不放松。CSF是最重要、最集中、對價值貢獻最大的驅動因素。尋找CSF的根本依據在于其對價值增值的貢獻大小。決策者和管理層對既定的戰略進行分解和剖析，確定各個價值驅動因素和成功因素對整體價值的貢獻，按其貢獻程度進行排序，從而確定KVD和KSF。
提到“關鍵”，我們也不能回避關鍵業績指標（KPI）。KPI連接著戰略制定與戰略執行，并將戰略目標責任化。可以說KVD主要是從價值目標的視角偏重于定量分析，CSF則主要從定性的角度為管理者提供VBM的思路,解釋了戰略；而KPI是CSF在關鍵行動計劃的實際應用，把KVD與KSF人格化、契約化，它既有定性的方向與舉措，也有定量的目標與時間要求，所以KPI制度對長期戰略進行了短期安排，是CSF在管理中的延伸。
按照這一基本邏輯關系，每個公司應該也可以透徹分析、整合自身KDV、CSF、KPI的戰略規劃流程，以戰略為主導，建立一個包括結果和驅動因素、財務與非財務的KPI指標體系，并采用財務價值分析工具（比如EVA）,關注戰略的模擬與分解，以便有效地反映價值與業績驅動因素及其變化參數的價值模型（或者叫價值地圖）。這種模型能夠為企業提供有針對性地進行的戰略表達、形成變量描述比較系統、說明數據詳實、便于進行假設分析和敏感性分析的“模板”，最終便捷地在計算機VBM軟件或EXCEL表格上，把各種變化結果直接表示為公司財務價值，“可視化”地彰顯公司價值變化的因果關系和具體增值細節。據我所知，這種“戰略價值模型”是近年不少國外管理咨詢公司的KSF。
