編者按：
預算考評的業績導向型與真實導向型，類似“魚”與“熊掌”，企業欲兼得卻難以兼得；作為目標導向，二者又是一對矛盾。追求真實會妨礙業績的提升，追求業績又往往誘發失真，從而成為預算考評中的一個兩難問題。
東風汽車推出“榨油計劃”，通過高壓榨取更高業績，實屬無奈之舉。它只能解決一時之需，長此以往，必將對上下級均造成傷害，從而損毀企業價值。
北辰集團引入聯合基數法，以薪酬誘導真實預算，克服了預算松弛，具有更大的制度優勢，但卻可能妨礙下級追求更高業績。
諾基亞力圖營造一種企業（預算）文化，從觀念和行為模式上激勵業績和真實并重，既能使企業不斷追逐更高的業績，又能以真實準確的預算規劃指導未來，從而增強市場應變能力。
然而，在當今中國企業預算管理實踐中，諾基亞式的預算文化尚不具備普遍的借鑒意義。因為我們尚不存在真正意義上的職業經理人制度，同時，文化變革也是一種最深層次的變革，非一朝一夕所能達成。
不過，梳理真實誘導薪酬法的進化史，一覽諸公司的預算考評實踐，并體味其中的兩難選擇以及其他相關因素，無疑會使我們在思考與改進預算考評乃至整體預算管理時，多一分理性。
是多一點點，還是多很多？欲尋答案，請繼續翻頁。
思辨篇：兩難選擇
以業績為導向還是以真實為導向，是預算考評制度設計中一個兩難選擇
潘愛香 羅幫永 /文
預算考評涉及目標導向和執行力度，兩者相輔相成，在很大程度上影響著預算責任人或執行者的行為取向。
通過設計合理的預算考評制度，一方面能夠使預算目標轉化為具體、量化的要求，使企業發展戰略和規劃要求得以明晰；另一方面，也能夠強化預算執行的重要性，使企業戰略或價值的關鍵驅動因素轉化為執行中真正被關心的具體對象。
從預算考評的目標導向功能來看，現實中有兩種最常見的表現形式：一種是強調業績越高越好的“業績導向型”考評，另一種是強調預算與實際誤差越小越好的“真實導向型”考評。
這兩者之于企業，無異于“魚”和“熊掌”，若能兼得豈不美哉？！
然而，遺憾的是，業績導向型考評能夠促使執行者追求更高的業績目標，但卻可能加劇討價還價和預算松弛，從而削弱預算對現實的指導意義；真實導向型預算考評能夠增強預算的準確性，使預算更好地發揮規劃和現實指導功能，但卻可能妨礙執行者努力追求更高、更好的業績。
這樣，以業績為導向還是以真實為導向，成為預算考評制度設計中一個兩難的選擇。
業績導向型
業績導向型預算考評制度，是指預算考評指標及獎懲均以業績指標的完成好壞為主。在此，業績的表現形式可以是與企業價值或利潤相關的任何相對數或絕對數，如總資產收益率、凈利潤額等。
這種制度的導向意義在于：企業價值或利潤是企業運行和管理的終極目標，通過考評引導執行者對此加以重視，并激勵執行者爭取更大的業績。
比如我國某特大型集團企業的預算考評制度明確規定：(1)建立以效益指標為主的考核指標體系；(2)效益指標以集團公司下達的預算利潤指標為考核依據；(3)效益指標與考核掛鉤，具體包括：①與企業年度基數工資和增量工資掛鉤；②與企業領導班子成員的獎金掛鉤；③與企業領導的任用掛鉤：未完成利潤考核指標的企業，對其黨政一把手給予必要的行政處罰，一年提出警告，兩年就地免職，并不能易地任職。
顯然，業績導向型預算考評制度通過將預算業績目標的實現程度作為考評和獎懲的核心內容，激勵執行者努力追求最大的業績目標，從而達到企業整體業績目標的最大。在這種制度下，企業高管非常重視和強調預算目標的實現，并鼓勵超預算越多越好，因此，工資或獎金往往與業績指標的完成情況和完成程度直接掛鉤。它試圖傳達這樣一種理念：如果想激勵人們為實現組織的目標而努力，就必須按他們達到的業績水平給予獎勵。
但是，在我國多年的預算管理實踐中，以業績為導向的預算考評制度逐漸暴露出越來越多的弊端，主要表現在兩個方面：
一是導致預算寬余。
采用業績導向型預算考評制度時，由于預算目標的完成和超額完成情況與工資獎金密切關聯，無疑會加劇預算目標確定過程中上下級之間的討價還價。特別是在參與式預算中，預算執行者通常會通過瞞報或虛報，以獲得較為寬余的預算目標，從而獲得更多的獎金或其他利益。這種行為往往會導致目標失真（業績目標低于甚至遠低于經理們實際能夠達到的水平）和組織業績的平庸，它不僅破壞了預算的規劃協調功能，更糟的是會加劇“付錢讓員工說謊”的局面，從而破壞企業的誠信文化。
二是誘發短視行為。
業績主導的預算目標還會誘發為了局部、眼前利益不惜損害整體、長遠利益的決策。例如，預算期末將至，某設備亟待維護，因市場原因維護成本較高，經理人員為了實現更好的當期業績表現，獲得提升或獎金，可能會將必要的維護推遲。這種短視決策行為的惡果是：由于推遲必要的維護，導致工廠設備異常磨損，不僅加大了引發惡性事故的概率，也會使未來的維護成本變得更高。
真實導向型
真實導向型預算考評制度，是指預算考評指標乃至獎懲設計均以預算的準確性（實際執行結果與預算的吻合度）為主。常見的做法是：設計業績指標的合理正負差區域，實際結果偏離該區域越遠，考核結果越差；或者以預算準確度作為最主要、權重最大的考核指標。在此，業績好壞已讓位于真實準確，即使是較大的有利差異也將受到懲罰。
顯然，這種制度的導向意義在于：預算作為配置資源、規劃未來的重要工具,預算越接近真實，那么按預算進行資源配置的效率就越高，資源效益同時也能得到更有效地發揮；而且預算越準確，對實際執行的現實指導意義也就越強。同時，企業高管還能更準確了解企業真實狀況，有利于制訂出更切合實際的發展戰略和正確決策；且會削弱預算確定中的討價還價等低效行為。
但是，單純以追求真實作為目標導向已經偏離了企業目標的本意，其運行的結果必然也將導致更大的弊端。
首當其沖的是敗德行為的泛濫。
敗德行為常見的表現形式之一，就是通過“抹平”方式操縱預算執行結果，即在不改變整體、真實業績的前提下，通過對數據流的延緩或加速，實現各時期實際與預算的一致性。大量的實證和實地研究表明：分部經理們在無法達到其獎勵計劃規定的目標或是超過其規定上限之時，都更可能選擇遞延其收益。這種行為表面上雖然沒有導致整體的經營業績差異，但是對特定時期的企業成本而言，一方面它沒有反映真實情況，可能使企業制定不當的標準，從而造成錯誤的資源配置；另一方面，為抵制這種抹平行為，必將增加企業的監控成本。敗德行為的更惡劣表現是：為了追求“真實”而弄虛作假。比如某公司銷售部為了完成銷售額指標，從事某些不正當的行為，包括借用他人銷售賬簿、讓朋友先買后退、甚至直接偽造數據等。
真實導向型考評的另一弊端是可能妨礙績效的持續改善。
經濟全球化、互聯網的普及以及電子商務的快速發展，使企業之間的競爭日趨激烈，要想在競爭中獲勝，組織的持續改進能力變得越來越重要。企業只關注業績的準確性而忽視對環境的適當反應和靈活性，不但不利于激勵執行者最大限度地挖掘潛力，努力追求更高的業績目標，反而抑制了業績的持續改進，從而危害企業的競爭優勢。
矛盾與協調
業績導向和真實導向各有其重要意義和價值，它們分別代表著預算管理中兩個重要的職能：業績是企業的終極目標，自然也是預算管理的目標，因此它理所當然是預算控制和考評的核心，唯有如此，預算的控制職能才能立足根本、發揮極致；真實是預算規劃和控制職能實現的前提，唯有真實，資源配置才有意義，規劃結果作為控制的依據才有價值。
可是作為目標導向，真實和業績似乎又是一對矛盾：追求真實會妨礙業績的提升，追求業績又往往誘發失真。如何協調此矛盾，將是我們完善預算管理規劃和控制功能的關鍵。
完善預算考評指標及其計分方式設計，在激勵業績的同時兼顧真實
首先，可在傳統的以財務業績為主的預算考評指標體系中加入預算準確率、審計報告等級等修正性指標，以直接影響綜合考評總得分。
所謂預算準確率，是指反映業績能力的主指標實際指標值與其預算編制值的差異率，該指標一方面鼓勵各級預算責任單位認真做好預算編制工作，提高預算數據準確性；另一方面，鼓勵預算責任人根據自身實際情況，在上級下達的預算目標之上，提出更切合實際的預算目標，提高預算編制數據對監控的指導作用。
所謂審計報告等級，是指由內部審計或外部審計對預算責任人的預算執行結果進行審計，對其內控狀況或者年度會計報告發表審計報告或審核報告的質量等級。該項指標的考核旨在借助審計報告結論來反映和強化預算執行結果的準確性。
上述考評指標的加入，無疑將促使預算責任人在重視業績指標的同時，關注預算編制和預算執行結果的真實準確性。
特別需要強調的是：財務指標通常具有結果性、后置性、易操縱性等不足，容易誘發短視行為。因此，在預算考評指標體系中適度、適宜引入非財務指標，有助于預算責任人重視過程，關注長遠、整體的價值提升，從而兼顧業績與真實。
另一種可行方式是通過引入激勵系數和獎懲系數，來修正傳統預算考評指標中的財務業績類指標的考評得分值。
具體做法為：財務業績類指標考評得分值=財務業績指標基本分值×財務業績指標完成率×激勵系數×獎懲系數。其中，激勵系數根據財務業績指標完成率（即實際業績/預算目標業績）的不同檔次設置。比如，指標完成率小于70%時獎勵系數為0，在70%-80%之間的為0.8，在80%-100%之間的為1，在100%-120%之間的為1.1，大于120%時為1.2，這樣就能激勵預算責任人努力追求更大的業績。
與此同時，為了防范預算責任人通過業績操縱來謀求多期間最優化的行為，可以對比前后期預算指標的增長率與合理增長率的差異（合理增長率可依據同業、其他子（分）公司的增長情況及上級對內外部相關環境變化等確定），引入相應的獎懲系數，從而促使業績盡可能真實。例如，獎懲系數這樣確定：與合理增長率偏離在5%以內時系數為1.1，在5%-10%之間的系數為1，在10%-20%之間的系數為0.9，超過20%時系數為0.8。這樣就能通過預算考評制度的引導，使預算體系在一定程度上兼顧業績與真實。
密切預算考評與薪酬的關聯，讓“心動”引發兼顧業績與真實之“行動”
預算松弛往往出現在以預算完成狀況為基礎的報酬契約環境中，所以有效激勵方案的設計始終是人們關注的焦點。
Weitzman根據前蘇聯激勵法提出了一種基于不對稱信息條件下提升預算真實性的報酬計算模型，具體如下：
式中：B表示預算責任人的可得薪酬，B0表示基薪，Yh表示預算責任人的自報預算數，Yt計表示上級管理者制定的預算目標值， Y表示實際完成數，a、b、c為相應的獎懲系數。
類似模型在我國理論和實務界均有研究和實際運用。
胡祖光教授2000年出版著作《應用型委托代理理論研究——管理中的基數確定問題》，詳細分析了真實導向型薪酬模型及其各種變形，以及它們各自的利弊；北辰實業集團于2001年引入聯合基數法，以確定企業利潤指標和轄屬企業領導班子人員獎勵工資，當年即實現其下屬企業自報利潤漲幅達10%至40%不等的佳績。同時，該法的引入使得集團上下形成了“跳起來摘蘋果”的新局面，在很大程度上解決了預算松弛問題。
真實導向型薪酬模型是一種以真實導向為主的報酬方案，其基本原理不外乎是通過“各報預算，算術（或加權）平均；少報受罰，多報不獎；超額有獎，欠收有罰”等做法，引入獎勵和懲罰性薪酬，引導預算責任人在注重業績的同時自覺追求真實準確。在該報酬方案下，唯說實話者才最優。
大量的理論和實踐均證明：通過類似的薪酬方案作用，極大地削弱了預算責任人隱瞞或低報業績能力的動機，有助于促進真實預算信息的披露，激勵預算責任人選擇自身對未來真實預期的業績標準或目標。在此基礎上，它也對努力追求業績最大具有一定和激勵作用。可以說，建立科學、嚴謹的預算考評制度，并將其與薪酬直接掛鉤，通過讓預算執行者“心動”以引發其與企業利益相一致的“行動”的方式，無疑是解決業績導向與真實導向矛盾的卓有成效的舉措之一。
完善企業預算文化，從根本上解決業績導向與真實導向的兩難問題
有實證研究表明，預算緊控制——亦即以預算為基礎進行評價并實施獎懲，將會導致：（1）工作緊張程度的加強；（2）與上級關系惡化；（3）同事關系惡化；（4）大量財務數據操縱。
與此同時，大量的研究還發現，以固定的預算目標為依據進行業績考評，會給組織行為帶來兩方面的問題：一是在預算制定中加劇討價還價，引發更嚴重的預算寬余；二是增加預算執行者的短期行為傾向。這些都將最終使報酬計劃的激勵作用失效。
傳統預算文化的這些缺陷正是導致預算考評制度缺失的深層原因。在經濟全球化的今天，擁有高度的創新能力和應變能力才是維持企業競爭力的關鍵。因此，淡化預算的控制和考評功能，轉而強化其預測、計劃和溝通功能的預算松控制文化越來越多地引起了理論與實務界的關注。
在松控制預算環境中，預算不再被定義為是對責任人進行約束和評價的重要標準，相反，它是組織內部上下左右間進行有效溝通和計劃的重要工具。
預算目標確定和預算編制的主要目的在于準確預測、把握未來并制定相應的應對方略，其重點乃是規劃未來各種特定假設前提下的具體行動方案和資源支持；預算反饋的主要作用則在于完善過程以及檢驗并修正戰略和計劃，其重點將圍繞預算執行中的關鍵性問題進行持續性交流，如實際因何偏離了預算？哪些前提假設或環境變量發生變化？應采取哪些措施修正行動方案？是否需要相應調整企業經營計劃和戰略？等等。
松控制環境中，預算成為促進組織學習、交流并提升對未來市場掌控能力的多元“數據庫”，而不是在多變的現實環境中束縛企業手腳的繩索。如此，越是市場競爭激烈、經營環境多變、組織靈活性強的企業，預算的規劃指導意義越強。至于預算考評，其主要作用是分析和改進工作，放棄與薪酬的直接掛鉤。與薪酬關聯的業績評價，通常采用某些大公司如諾基亞、愛立信等的做法，實施“超越預算”的“相對改善合同”式薪酬激勵模式。
在這種預算文化中，傳導著一種“以人為本”的管理理念，即“我所雇用的是最優秀的員工，我相信他們能自主地完成自己的工作”。相對寬松、充滿信任的文化氛圍，使預算成為“按照正常邏輯，具有最大可能性”的結果。除非始料未及的突發性變故，預算準確性其實是管理者對未來掌控能力的代名詞，誰還能無視預算的真實準確性？另一方面，由于薪酬依據的是相對業績改善狀況，誰還會留有余力不追求最大化業績？如此一來，業績和真實兩種導向無疑將從根本上得以兼顧。
插文1：預算考評承上啟下
在全面預算管理運行中，預算目標確定、預算編制、預算執行、預算考評組成了一個完整的系統，它們相互作用，周而復始地循環，以實現對整個企業經營活動的最終控制。其中，預算考評作為一個承上啟下的關鍵環節，在全面預算管理中發揮著重要職能。
整體上看，預算考評是對企業調配資源適應市場變化能力的評價和檢驗；局部而言，它就是對企業內部各分組織在企業整體目標實現過程中所作貢獻的評價和檢驗。
我們既需要通過預算考評動態地分析企業生產經營過程中各種資源和環境的變化，及時調整行為，修正偏差，從而實現預算執行過程中的控制，保證預算目標的順利實現；又需要借助預算考評綜合分析各個組織成員的行為結果、各種資源的效益狀況以及各種環境對結果與狀況的影響程度等，對所有組織成員的預算執行結果及其工作業績進行客觀的考察和評價，并按其優劣給予獎懲，進而完善并優化企業預算目標。
插文2：文化改良非一日之功
俗話說“沒有規矩，不成方圓”。預算考評的目標導向作用傳遞著這樣一個重要信息：什么是企業優先關注的事。如果企業的預算考評制度未能樹立深思熟慮、完善的“規矩”，自然就難以畫出稱心如意的“方圓”。
預算作為立足于全方位、全過程、全員的管理工具，它必須根植于企業管理文化理念中才能有效發揮作用。由于不同企業管理文化理念不同，會選擇不同的預算管理模式，并對其賦予不同的功能，從而獲得不同的效果。與此相應，其所選擇的預算考評方式不同，所內涵的目標導向亦不相同。
業績導向和真實導向缺一不可，必須結合企業特定環境權變選擇。無論是完善指標體系或計分方式設計，還是完善薪酬制度，均是通過制度“規矩”成就“方圓”。相對而言，這種設計簡便易行，且有立竿見影之功效。然而針對制度本身的博弈又是永無止境的，現有缺失得以彌補，新的漏洞還會不斷產生。
唯有優秀的企業文化滲透到組織的每一寸“神經”，制度及行為中的弊端才無處藏身，這無疑是最高境界的“規矩”。
但我們也要理性地意識到，目前我國預算管理實務中，預算松控制模式尚不具備普遍推行的文化氛圍。
文化改良絕非一日之功，它需要我們鍥而不舍地努力。
名詞•預算松馳
預算執行者為了完成預算，傾向于制定較為寬松的預算標準，使完成某項任務所預算的資源數量大于實際所需要的資源數量，或使預算的產出量小于可能的產出量。
案例篇：從“榨油計劃”到以人為本
傳統的預算考評逐漸暴露出討價還價、預算松弛等諸多弊端，于是，實務界不斷地嘗試著進行各種改進與完善
潘愛香 潘小倩 葛蘇君 /文
對企業預算管理實務而言，預算考評具有兩層含義：一是對企業整體經營業績的考評，完善并優化整個預算管理系統；二是對預算責任人的責任業績考評，實現預算的約束與激勵作用。
在此基礎上，預算考評成為預算管理循環中一個承上啟下的重要環節,既是上一期預算目標實現的必要保證，又是下一期預算編制的重要基礎。
傳統的預算考評多以業績為導向，促使下級創造盡可能高的業績。但是，這種模式暴露出諸多弊端，如討價還價、預算松弛等。
于是，實務界在不斷地嘗試各種改進方式。
東風汽車：“榨油計劃”的愛與哀愁
2003年7月，在東風和日產合資成立東風汽車有限公司后，“新東風”便開始推行新的預算指標，涉及幾乎所有的零部件企業（未列入考核利潤的企業要從成本角度進行考量）、商用車等眾多板塊。
資料顯示，零部件事業部下屬某子公司的“一版預算”利潤指標僅為3300萬元，凈資產利潤率需保持在9.5％；實行新標準后，“二版預算”將利潤提高了近82％，達到6000萬元，凈資產利潤率也改為17.29％。東風商用車公司給車架廠下達的新利潤指標是1.72億，降低成本指標為4500元。東風湖北襄樊的一家零部件企業，2002年盈利在1.65億元（公司歷年最高水平），2003年的盈利任務則定在3億元。
新版預算推出后，下屬企業面臨不同程度的困難：2003年1月至9月，東風重型車廠已經完成新目標的75％，在剩余的時間內必須完成總任務的25％才能達到全年考核目標。這是東風能達到新要求的最好企業。另有一家零部件企業的數據顯示：截止到2003年9月，該廠僅完成利潤2113萬元，要完成6000萬元，需要在余下的4個月中每月盈利將近1000萬元，即必須有28671輛份的銷量支撐。要實現預算目標，余下的四個月都要達到最高產量，這基本不可能實現。此外，在1－8月份，由于水、電、汽大幅度提價，動能費用提高了300多萬。同時，隨著市場的成熟和消費者對產品質量要求的不斷提高，質量索賠時有發生，這也在不斷地增加著這些企業的成本。
東風的新版考評指標對利潤的要求大幅度提升，對成本指標則要求大幅度削減，所以新版預算被形象地稱為“榨油計劃”。
“榨油計劃”成因
東風采用的是以業績為導向的預算考評制度。這種考評制度通過利益引導，鼓勵下級追求盡可能高的業績。其運行方式為：期初上下級共同設立預算指標，期末通過對預算完成情況進行考評確定下級薪酬的標準，下級業績超過預算越多，獲得的報酬越大。
這種考評制度試圖通過利益誘導，使下級創造盡可能高的業績。但是，由于信息不對稱，下級單位很可能會利用其信息優勢，在期初壓低預算指標，對上級瞞報真實能力，造成預算松弛。上級的博弈對策為對預算松弛進行迎頭痛擊，在原有指標的基礎上大幅度提高，使預算目標盡可能地接近下屬企業的真實水平，從而實現企業價值最大化。
“迎頭痛擊”的缺陷
東風汽車的“榨油計劃”雖欲對預算松弛予以迎頭痛擊，但卻存在兩大缺陷。
首先，上級確定的目標不切合實際，挫傷下級積極性。
“榨油計劃”沒有建立在對下級能力充分考查的基礎上。根據案例中的數據，東風湖北襄樊的一家零部件企業，2002年盈利在1.65億，這是此公司歷年的最高水平，而2003的盈利任務定在3億元，預定目標很難達到。上級盲目地大幅度提高業績標準，將任務指標定得過高，超過下級的真實能力，不僅對下級沒有激勵作用，而且會挫傷下級的積極性，效果適得其反，最終將影響整個企業的業績。
第二，下級消極應對，治標不治本
“榨油計劃”對預算松弛起到一定的抑制作用，但只是一種消極的應對措施，并沒有從制度層面解決問題，反而會引發新一輪的博弈。下級單位面對苛刻的預算指標，很容易產生操縱利潤的行為，通過盈余管理或推遲計量費用等各種手段來虛增利潤，以獲得當期的更多報酬。
綜上，“榨油計劃”雖然在一定程度上緩解了預算松弛，但卻引發了新的問題。不僅容易導致盲目壓榨產生不切實際的預算，還可能誘發“會哭的孩子有奶吃”的不公平局面。因此，我們不提倡這種做法。要想從根本上克服預算松弛，應該從完善預算考評制度入手。
北辰集團：“聯合基數法”待完善
2001年．北辰集團把聯合基數法引入到企業利潤指標的確定和轄屬企業領導班子成員獎勵工資的確定中。其核心內容是“各報基數，算術平均；少報受罰，多報不獎；超額有獎，欠收有罰”。
具體運作是，上級單位每年根據公司發展目標，對市場進行分析與預期，結合企業的具體情況，提出各轄屬企業承擔和完成的指標基數。各轄屬企業在不低于公司提出的指標基數的基礎上，提出自己經充分努力可以實現的指標，以上下級所提出指標的算術平均數作為當年企業的基數指標。年末，企業實際完成數低于基數指標時，按同比例扣減領導班子成員的基本收入，年基本收入的80%是保底收入。企業只完成基數指標時，領導班子成員可以發放年基本收入。企業超額完成基數指標時，可以在獲得年基本收入的基礎上，取得風險收入。
領導班子成員可以取得的風險收入按下列公式計算：
風險收入＝企業超指標完成數額×獎勵系數－企業少報數額×受罰系數
其中，獎勵系數和受罰系數根據所轄企業的不同情況擬定，但是必須滿足：
1/2獎勵系數<受罰系數<獎勵系數，并且根據所轄企業的情況不同，確定不同的獎勵系數和受罰系數。
規定頒布后，下屬企業原自報數與應用聯合基數法后的自報指標如下：
成效分析
北辰集團的聯合基數法是“真實誘導預算法”的一種簡化形式。與“榨油計劃”相比，聯合基數法最顯著的進步是制度上的優化，即通過“各報基數，算術平均；少報受罰，多報不獎；超額有獎，欠收有罰”的機制，誘導下級部門報出自己的真實能力。這種機制設置的關鍵之處在于“少報受罰”，下級為了追求獎、罰相抵后的凈收益最大，實事求是地使其自報數等于他通過努力能夠實際完成的最大數。可以用嚴格的數學方法證明，上級部門只要采用聯合基數法模型，下級部門就一定會報出一個他通過努力能夠完成的最大利潤數。
對預算管理而言，北辰模式的改進意義有兩方面。
首先，克服預算松弛，增強預算有效性。
與消極地“壓榨”相比，這種制度上的改進能夠從根本上克服預算松弛，提高預算的真實有效性。由表1可見，引入聯合基數法之后，北辰集團下屬的七個企業自報數都比原來大幅增加，平均增加439萬元，合計增加3010萬元。聯合基數法誘導下屬企業從自身的真實能力出發，形成下屬企業“跳起來摘蘋果”的局面，從實踐角度驗證了聯合基數法是消除預算松弛的治本之道，有利于促使預算目標確定的良性循環。
第二，操作過程簡單，適用范圍廣。
聯合基數法的引入不需要對企業原有的組織結構進行改變，不需額外增加成本，只需要上下級共同遵守一定的規則。盡管獎勵系數和受罰系數會根據企業的不同情況進行調整，但只要能滿足“1/2獎勵系數<受罰系數<獎勵系數”，就能保證聯合基數法的有效性。這些優點使聯合基數法一經提出，就得到廣泛認同與推廣。
待完善之處
北辰集團的聯合基數法也并非完美，有兩方面需進一步完善。
首先，下屬企業基數確定權的大小沒有明確的依據。
在北辰聯合基數法的應用中，將權數定為50%，并沒有確定此權數的過程和依據。研究證明，基數確定權和獎懲系數間存在著一定的數量關系，所以，應進一步研究基數確定權和獎懲系數間的數量關系，并對下屬企業基數確定權給出確定的依據。
第二，不利于鼓勵更好的實際業績，并可能引發操縱。
通過引入聯合基數法，下屬企業的利潤指標多報了3010萬元，但是可以推斷，由于不確定因素的存在，下屬企業在期初很難預知自己的實際產出能力，肯定會保守地估計自己的完成數，導致自報數偏低。當完成自報數時，由于少報受罰原則的存在，下屬企業可能不會追求更好的業績，或者將超額完成的業績隱瞞，遞延至下期，以實現自身多期收益最大化。
可見，聯合基數法通過制度的優化，克服了“榨油計劃”所不能解決的預算松弛問題，但卻可能導致實際業績的損失，不利于企業實現價值最大化目標。由此可見，將改進方式局限于預算考評制度自身，難免會陷入不能兼顧“業績”和“真實”的困境。換個角度，塑造一種松控制文化或許是更好的出路。
諾基亞：以人為本的預算文化
諾基亞公司的預算文化是掌控未來型，而非傳統的考核控制型。它倡導采用松控制模式，即預算管理的核心是預測未來、把握方向，弱化預算的控制功能和考評效用。預算考評的主要意義在于分析發現問題，從而改進工作；但不直接與業績評價和薪酬掛鉤，以削弱大家對此的“斤斤計較”。激勵約束機制作用主要借助于以職業經理人為核心的“人本管理”文化來實現。
以人為本的三種支撐
諾基亞公司的預算文化由以下三方面支撐。
首先，預算技能乃職業經理人之必備。
在諾基亞的企業文化中，所謂職業經理人，除了專業水準和職業精神、職業道德外，其最大的特點就是“自我約束”和“自我激勵”的能力。所有的經理都必須在溝通技能、預算技能與人員管理技能三個方面成為專家，否則將接受培訓或者淘汰。
所謂預算技能，主要是指對未來的準確預測和掌控能力，在每月的月度分析會上得以公開展現。通過比較、分析實際結果與預算的差異及原因，每一個準確把握未來的經理都會被高度認可，因為這說明他（她）對自己權責范圍內的管理事項了解透徹，對各相關影響因素判斷準確、掌控有力。反之，如果預算與實際結果偏差過大，無論是順差還是逆差，都說明其對未來判斷有誤，對業務的掌控能力有問題，這就意味著其管理能力有待提高和改進。同時，諾基亞通過滾動預算方式，要求經理們每月細化、完善預算，使預算更切合實際，進一步促使經理人保持對公司未來動向和實際經營有持續、且不斷更新的把握。
正是這種培養、訓練人力資源的方式和良好的職業經理人制度，造就了高水平的管理人員，為預算管理的有效實施奠定了良好基礎。
其次，IIP項目支持全員參與預算。
諾基亞認為，不但要對每一個員工的工作目標，更要對員工的發展方向進行明確的界定與有效的溝通。諾基亞提倡，在這個目標確定的過程中，員工才是主動角色，而經理則應該從旁引導。諾基亞啟動了一個名為IIP（Invest In People人力投資）的項目：每年要和員工完成兩次高質量的交談，一方面對員工的業務表現進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴其特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。通過這種理念和溝通方式，保證了預算目標在最基層的有力執行。
第三，嚴管過程的執行理念。
松控制模式與嚴格的執行理念并不矛盾，松控制不要求下級嚴格受制于預算，但是強調“具體問題具體分析”的執行理念。在諾基亞，并非有了預算就可以開支，涉及到具體問題和行動之時，必須遵守相關的程序和政策，進行可行性分析，重新判斷必要性和可行性。這一方面強化了經理人的職業素養和管理能力，同時能更好地應對瞬息萬變的市場環境，增強競爭優勢。可見，嚴格過程的執行理念蘊含著隨機應變的柔性管理思想，而非一味強調預算的剛性約束。
軟模式解決硬問題
與傳統的考核控制型不同，諾基亞的掌控未來型預算文化能夠解決以下兩方面問題。
一是有利于兼顧“業績”和“真實”。
在東風汽車與北辰集團的案例中，預算數是下級未來資源和利益所在，制度規則較難兼顧業績和真實。諾基亞的預算文化一方面從根本上杜絕了編制預算時的討價還價，使下級自主進行最大可能性的判斷；執行中又通過嚴格的過程監管，促使下級追求最好的業績結果。中外眾多成敗案例分析證實：良好的預算文化才是長久的、歸根結底解決“兩難”問題的良方。
二是能應對多變的市場。
強調預算的監控功能和考評效用是我國眾多企業的現實做法，諾基亞“反其道而行之”，提倡以掌控未來為核心的預算管理，這是其行業所處市場狀況所決定的。電子與通信行業具有市場競爭激烈、技術創新快、風險大的特點，業內企業必須具有高度的靈活性、創新能力和應變能力，否則難以生存。諾基亞的預算文化強調的正是依靠職業經理人的專業判斷，準確把握市場，迅速做出反應，這樣才能立于不敗之地。
理論篇：真實誘導薪酬法進化史
前蘇聯激勵法旨在激勵下級在設定目標時盡可能披露他們的真實信息，“說真話者最優”，但缺乏“自上而下”的程序，且沒有考慮多個期間決策的影響；真實誘導薪酬法則既調動下級積極參與，又使上級把握整體預算目標確定，但可能引發“棘輪效應”或“鞭打快牛”，且也沒有解決多期間整體最優問題；我們認為，可以對真實誘導薪酬法加以動態改進，即改變a、b、c三個系數的固化數量關系，根據實際情況的不同，修正各系數值
潘愛香 余捷 /文
前世：前蘇聯激勵法
1965年，為了解決傳統業績評價的預算松弛問題，前蘇聯中央計劃人員設計并實施了一套激勵方法。如果以B表示可支付下級的薪酬，Yh表示下級制定的目標或預算業績水平，B0表示基薪，Y表示實際的業績水平，則該方法可以表示如下：
在此激勵法中，a、b、c和B0由上級制定，Yh由下級制定。此法之所以能影響下級制定的預算值，關鍵在于a，b，c三個系數間的關系。我們分三種情況分別討論如下：
1、若三個系數之間的關系為0＜b＜a＜c，于下級最有利的選擇將是：在其可能的范圍內盡量壓低自己的預算值（理論上，下級可將預算值壓低到0），以盡可能多地獲取超預算獎勵，預算松弛無疑會加劇。
2、若三個系數之間的關系為0＜c＜a＜b，那么，下級將在其可能的范圍內盡量抬高自己的預算值（理論上，下級可將預算值抬高到無窮大），全然不顧預算能否完成，從而導致資源配置的無效。
3、當三個系數之間的關系確定為0＜a＜b＜c時，下級最明智的選擇將是：在其可能的范圍內盡量使自己的預算值符合實際業績。因為，在0＜a＜b＜c系數關系下，不僅對突出業績（超預算）給予獎勵，更對準確預算給予獎勵。如果下級有意少報，則因為a＜b，導致獎勵薪酬減少；如果下級有意多報，則因為b＜c，導致懲罰性薪酬扣減更多。因此，該激勵法旨在激勵下級在設定目標時盡可能披露他們的真實信息，“說真話者最優”。當然，在此前提下，由于有a(Y－Yh)的存在，理論上還可鼓勵下級在制定預算后的實際生產經營過程中，努力超越預算目標。
缺陷
前蘇聯激勵法從理論上解決了預算松弛的問題，鼓勵參與者說真話，既有利于提升預算真實性，也在一定程度上激勵了業績的提升，但在實際運用中卻暴露出一些問題，主要體現在：
首先，這種方法下的預算是“自下而上”型的，完全是以預算執行人的呈報為準，上級在預算編制中只承擔匯總工作。由于缺乏“自上而下”的程序，總公司的整體戰略目標可能無法在預算中落實，也無法對各單位、部門的經營進行整體協調。也就是說，由于預算權限的完全下放，總公司在預算管理中缺乏足夠的權威。
其次，它只是一個單一期間的激勵計劃，沒有考慮多個期間決策的影響。例如：因為0
還有，如果以預測為基礎在各部門間分配實際資源（從整個國民經濟來看，是在各企業間進行分配），部門會有高估一部分生產能力和盈利機會的傾向。
今生：增加上級目標
1971年，韋茨曼（Weitzman）為了解決前蘇聯激勵法的第一個缺陷，對其進行了改進，增加了上級計劃者與控制者制定的目標值Yt（其他符號含義如前），此修正方案叫做真實誘導薪酬法（truth-inducing pay scheme）。該修正方案可以描述為：
進步
相對于前蘇聯激勵法，真實誘導薪酬法的優點在于建立了一個上級的目標，通常被稱為“競爭標尺”。因為真實預算的獎金部分為b(Yh－Yt)，這就表示，只有當下級制定的預算值超過上級制定的預算值時，才會有獎勵；反之，如果下級制定的預算值低于上級制定的預算值，則會受到處罰（因為Yh－Yt的值已經變為負數）。顯然，上級制定的預算目標對獎金中的平均業績水平施加了較大影響。
當然，上級制定預算值不能憑空想象，需要多方面的信息支持，包括上期實際執行情況及下級對預算期業績的預期。所以預算值的確定經歷了“上下結合”的程序，公司的整體戰略目標可更好地在預算中落實，并能對各級組織的經營進行整體協調。理論上說，真實誘導薪酬法既調動了下級的積極參與，又可以使上級把握整體預算目標確定的主動權。
美中不足
業績評價體系的設計，本質上是上下級之間博弈的過程和結果。它一方面取決于雙方力量的強弱，另一方面受雙方目標立場的影響。通常，上級擁有提出規則的先發優勢，卻具有真實業績信息劣勢；下級則正相反。而且，上級的目標函數通常是業績最大化，而下級的目標函數卻通常是總薪酬現值最大化。因此，下級通常傾向于隱瞞真實業績信息，并盡可能討價還價壓低預算基數，留有較大余地，以便獲得更多的超額獎勵。“真實誘導預算法”的本意就是引入激勵約束機制，通過利益導向讓下級實事求是地報出與實際產出相等或相近的更大目標值，以盡可能消除預算滯后失真的不良影響。
然而，上級預算值的設立，雖然解決了前蘇聯激勵法的第一個缺陷，卻仍可能達不到其設計初衷，反而加劇下級對實際業績的隱瞞。這是因為，上級給出的目標值既然會建立在上期實際業績基礎上，就可能引發“棘輪效應”，或會導致“鞭打快牛”。下級單位出于風險規避的心理，寧可放棄本期的超額獎勵，而不愿招致下期完不成任務受罰的風險。
另一方面，真實誘導薪酬法只是一種靜態博弈，也就是說，它只是考慮了一個期間的最優問題，而沒有解決多期間整體最優問題。或者說，該法考慮了上級怎樣在一個期間內通過制定一系列激勵規則引導下級的行為達到自己的目標，卻忽略了下級欲實現總薪酬現值最大的行為導向，這將進一步加劇下級隱瞞甚至操縱業績的問題。
嬗變：動態應用
針對真實誘導薪酬法的不足，可以對其加以動態改進，基本設想是：改變a、b、c三個系數的固化數量關系，根據實際情況的不同，修正各系數值。
通過對真實誘導薪酬法內生缺陷的剖析，我們認為：應該根據各期預算值與上期實際值的量變關系來調整調整系數a、b、c。
首先，根據市場狀況及本企業的市場地位，考慮諸如新產品推出、新技術應用、國家宏觀政策等特殊因素的影響之后，確定一個合理增長率。在此基礎上，如果預算值與上期實際值的差異[即（Yh2 －Y1）/ Y1]在合理的增長率內，則系數a、b、c不用改變；反之，若（Yh2 －Y1）/ Y1超過合理的增長率，則系數a、b、c做相應的調整。調整規則為：（Yh2 －Y1）/ Y1超過合理增長率時，應先調整當期的系數b2，使得b2< a1（１＋r），再根據已確定的b2值和前述系數a、b、c之間的一般關系確定a2和c2的值。
之所以這樣做，主要是為了鼓勵下級如實上報實際業績，避免將超過預算的實際業績進行遞延、隱瞞，以謀求總薪酬現值最大。為此，根據博弈論的納什均衡條件，系數a、b、c的制定要滿足：每期將實際業績上報得到的總薪酬現值應該大于按其他方案（如隱瞞業績）而得到的總薪酬現值。我們的依據是：如果下級隱瞞了實際業績，則其下一期的預算值將會異常增大，從而導致Yh2 和Y1的差距過大，因而超過正常合理的增長率。
插文3：動態真實誘導薪酬法成敗要件
眾所周知，一種制度（體制）安排要發生效力，必須是一種納什均衡；而該制度執行要發生效力，則應該滿足精煉的納什均衡。也就是說，有效的制度不僅在制定時應當是最優的，更重要的是制度的執行也應當是最優的。
動態真實誘導薪酬法運用的第一個關鍵是合理增長率的確定。
可以說，該數值的科學設定是動態真實誘導薪酬法成功與否的關鍵。必須杜絕上級或下級單方決定增長率的做法，該數值的確定應該建立在大量的數據支持和上下級良好的溝通基礎上。
動態真實誘導薪酬法運用的第二個關鍵是盡可能消除“棘輪效應”。
其有效解決途徑之一是，明確上級預算值的制定規則，消除下級對上級預算制定不確定性的風險規避。大量事實證明，真實誘導薪酬法可以誘導下級報出真實預算值，所以上級可以選擇以上期預算值Yh1為基礎，根據產品市場情況、公司在整個產業中的地位等，確定一個合理增長率，在此基礎上考慮預算期的具體情況變化，如市場變化、新產品推出、新技術應用、國家宏觀政策等，制定預算值。若外部信息獲取比較困難，或根據成本效益原則，亦可選擇綜合上期預算值Yh1及實際值Y1為基礎加權計算的方式確定。此時需注意，上期預算值Yh1加權系數不宜過小，否則“棘輪效應”仍將無法避免。
當然，優良的企業文化和嚴明的制度保障是動態真實誘導薪酬法成功運用的關鍵之關鍵。對方案進行最大限度的充分溝通、討論，使其得到最大程度的理解和認同，就可發揮其最大的激勵效應。嚴肅執行過程的監控和結果的檢驗、考評，亦將有助于該方案的更好實施。
名詞•棘輪效應(ratchet effects)
最初來自對蘇聯式計劃經濟制度的研究。在計劃體制下，企業的年度生產指標根據上年的實際生產不斷調整，好的表現反而由此受到懲罰。因此，聰明的經理用隱瞞生產能力來對付計劃當局。這種標準隨業績上升的趨向被稱為“棘輪效應”。
名詞•納什均衡
在這一均衡中，每個博弈參與人都確信，在給定其他參與人戰略決定的情況下，他選擇了最優戰略以回應對手的戰略。
