改革開放以來，我國市場經濟體制不斷完善和發展，企業經營管理水平有了長足的進步。然而隨著我國經濟全球化、市場國際化的不斷深入，企業管理也面臨著新的、更加嚴峻的機遇和挑戰。財務管理是企業管理的核心，是企業可持續發展的命脈，是企業國際化發展的前提。在這里，財務人員的水平和素質是企業財務管理的基礎，財務管理的環境是功能發揮的關鍵。
為了更好地了解我國企業財務管理及其財務人員的現狀，解剖財務管理的難題及其根源，由北京國家會計學院和新理財雜志社共同發起了“2005中國企業十大財務難題”調查。調查所涉及的問題是先期在北京國家會計學院總會計師崗位證書班、企業財務總監班、企業領導人財務知識培訓班的學員中座談和調查提煉后甄選的。后在北京國家會計學院相關培訓班和中國會計視野網支持下進行了廣泛的問卷調查。
調查框架與設計
企業財務工作，或者準確地說企業財會工作包括兩部分：一是會計核算，二是財務管理。會計側重于核算，財務側重于管理。國際化進程的加快迫使了用于指導會計核算的國內會計準則與國際會計準則的趨同，在過渡期新舊兩種核算理念、兩種核算方法的沖突是避免不了的，這樣的沖突會出現在會計核算的確認、記量、記錄及報告的全過程中，沖突的外在表現形式便是各種各樣的會計核算問題。找到并分析這些問題，對順利地實現國內與國際會計準則的接軌，進而提供符合國際標準的會計信息有著不可估量的現實意義。另一方面，隨著現代企業的構建，企業財務管理的內涵、外延、功能及其地位發生了深刻的變化，強化企業的財務管理已經成為現代企業在激烈的市場競爭中得以生存和發展、現代企業制度得以保證和實施的重要環節。規模化、集約化經營的趨勢雖然使得國內企業對財務管理在整個企業管理中的核心作用有了一些初步認識，但認識并不意味著重視。所以，本次調查對全面了解企業財務管理現狀，有針對性地提高企業財務管理水平有深遠的意義。此外，不得不承認的一個現實情況是，目前我國企業整體的會計核算和財務管理水平比較低，常常因核算問題、內部控制、籌資、成本、稅收、業績考核等問題使企業面臨財務困難，所以從解決現實問題出發，也有必要對企業所面臨的突出的財務難題進行分析，逐步提高國內企業的財務管理水平。
本次調查以問卷形式，設計了31項與財務有關的問題，內容包括財務治理結構、財務人員素質、財務人員的地位、內部控制、投資決策、業績考核、現金管理、資本結構、成本控制、財務信息化、財會政策、稅收政策等。
（附：本次調查所用問卷中的全部31項問題
1． 領導對財務工作不重視，中高層管理人員不懂財務。
2． 企業沒有明確可行的戰略目標。
3． 財務人員素質不高，財務管理分析能力較差，不適應財務管理工作的需要。
4． 財務人員的薪酬待遇低，工作積極性不高。
5． 財務人員的權力不夠，在企業內說話沒人聽。
6． 會計信息不能滿足內部經營管理的需求，財務指標與經營指標不匹配。
7． 財會人員的培訓和繼續教育不夠。
8． 內控制度沒有得到有效執行，有制度無問責。
9． 全面預算管理實施效果不佳，沒有與戰略很好配合。
10、重大投資欠科學決策，投資質量不高，回報率低，回收期長。
11、績效考核指標設計不合理，激勵機制不完善。
12、現金管控存在問題，資金緊張、運用效率低。
13、現金流充足，但沒有好的投資渠道。
14、找不到適合企業的融資渠道，企業籌融資困難。
15、資本結構不合理，負債過多。
16、企業應收賬款過多，回款周期長，拖欠現象嚴重。
17、成本控制得不好，沒有“大成本”概念（從決策開始）。
18、人工成本高，人員負擔過重。
19、母公司對子公司的財務、經營缺乏控制力，協調不夠。
20、并購后如何整合、控制新企業帶來的風險。
21、ERP等新技術的采用給財務管理帶來挑戰。
22、財務信息化水平不高，部門之間信息不能共享。
23、企業經營模式多樣化給財務管理帶來難度。
24、缺乏持續盈利能力，沒有新的利潤增長點。
25、國家政策調控及原材料、能源等漲價對企業影響大。
26、財務、會計、稅收政策變化較快且不銜接，帶來管理難度大。
27、人民幣匯率形成機制改革后，如何控制匯率風險。
28、財會制度與國際不接軌，財務核算與國際接軌工作量較大。
29、稅費環境不好，稅收負擔過重。
30、市場競爭激烈且不規范，造成經營費用過大。
31、接受審計、稅務等檢查頻繁，企業工作受到影響。
調查主要通過三種方式進行，一是通過北京國家會計學院對培訓學員調查、二是通過網絡在線調查，三是信函調查。
調查結果與統計
本次調查共收到762份有效問卷。由于我們要根據行業、企業規模、填表人的職業等分類，對不同行業、不同規模以及不同層次人員所認同的財務難題進行排序，而在調查問卷中，這些關于企業內部的信息，例如企業的行業性質、企業年銷售收入、填寫問卷人員的職位等等，又是可以由被調查人選擇是否填寫，即可以保密。這樣，上述762份有效問卷中行業性質明確的有效問卷有463份（見表1），企業規模明確的有效問卷有441份（見表2），被調查人員職位明確的有效問卷有488份（見表3）。其中，行業是根據國家統計局現行的劃分標準歸類，企業規模是按照國家統計局2003年從企業職工人數以及年銷售額的角度對企業規模的劃分標準進行歸類。同時，根據填表人職位的不同將被調查人劃分為三類：總經理、財務總監、總會計師劃為一類，即高層財務管理人員；財務部經理、財務部副經理、經理助理等為第二類，即中層財務管理人員；會計、審計、財務主管等從事具體業務的人員劃為第三類。
調查結果的總體分析（見表4）
在762份有效問卷中，有483份選擇了“企業內控制度沒有得到有效執行，有制度無問責”，占總數的63.39%，排在第一位。嚴格地講，企業內控制度已超出了財會的范疇，從公司治理結構的建立，到各個業務流程中關鍵控制點的確立，財會部門不應也不可能唱獨角戲。簡單地認為內控問題是一個財會問題本身就會造成內控制度無法得到有效執行。這種管理意識上的誤區是最容易被忽視的，其對企業管理的危害也最大。這也從一個側面印證了目前我國企業財務管理乃至整個企業管理水平不高的現狀。而由于管理水平不高，則又無法針對自身建立起一套合理的內控制度，接下來對合理制度的排斥就成為自然而然的事情了。也就是說，合理的制度本身就應該包括可以被有效地執行，企業內控制度沒有被有效地執行只是一個結果，而其原因是制度本身的不合理，更深層次的原因則是管理意識上存在誤區。財會部門雖然被賦予相當多的監督職能，但在一個嚴謹的內控系統中，任何一個部門乃至于任何一個崗位都應該是被監督者。如果有這樣一個內控系統，同時又能符合成本、效益原則，就可以被認為是合理的。市場經濟規律已經告訴我們，作為市場經濟主體的企業會自發地接受并執行合理的管理制度。
排在第二位的是 “領導對財務工作不重視，中高層管理人員不懂財務”，選擇此項的有438人，占總數的57.48%。其實對財務工作的不重視和不懂財務是互為因果的，正是因為不重視財務工作才會造成大部分中高層管理人員不懂財務，而任用不懂財務的中高層管理人員又怎能形成對財務工作的重視呢？值得注意的是，在分人員層次的調查結果排序中，此問題被以總會計師、財務總監為代表的人員選為了第一財務問題（見表5）。也就是說作為企業財務工作的管理者，普遍認為財會領域的問題首先是人的問題，而且主要是決策層和建議層的問題。以投資及籌資活動為例，一個不懂財務的建議層勢必會向決策層做出缺乏科學論證的投資可行性分析，而這樣的一個分析再交由對財務工作不重視的決策層來定奪，出現重大投資失誤便是情理之中的事情了。即使僥幸投資正確，同樣的原因也會使企業做出不合理的籌資決策，從而承擔巨大的財務風險。絕大多數企業經營失敗的事例，就是因為沒有對投資和籌資活動進行科學的財務管理而造成的。財務管理在企業管理中的重要性由此可見一斑。筆者曾對六家大型企業的ERP模擬競賽結果進行過分析，發現六個冠軍團隊中的四個其CEO角色是由現實生活中的CFO反串的，而五個被中途淘汰的團隊中有四個是因為無法償還到期債務。這樣的一個結果并不意味著CFO可以取代CEO，因為現實環境要遠比模擬環境復雜，但足以說明財務管理在企業管理中的核心作用。正是由于財務管理對企業如此重要，培養企業高級管理人才的MBA教育才將財務管理列為了核心課程。
排在第三位的是“財務人員的薪酬待遇低，工作積極性不高”。選擇此項的有387人，占總數的50.79%。在分人員層次的調查結果統計中，有58%的基層財務人員選擇了此項（見表7）。這個問題看似微不足道，實際上卻關系著財會行業的生存與發展。眾所周知，在現今經濟社會中，勞動力已成為一種商品。既然是商品就要用來交易，而維系各種交易的基礎便是交易雙方對交易公平性的認可，否則就會出現商品的枯竭或商品質量的下降。對于以出賣勞動力為生的財務人員來講，長期處于一種不合理的低收入狀態，必然會形成消極怠工的局面。出現這種局面，也有上述第二個問題的原因，但其最根本的原因是勞動力市場的供需不平衡，即財務人員供大于求。應當注意的是，財務人員與財務人才的不同，這里講的財務人員的過剩與財務人才的稀缺并不矛盾，而且恰恰只有通過提升財務專業的高等教育水平、擴大財務職業教育規模、提高財務行業的準入門檻，將更多的財務人員變為財務人才，才有可能提高整體財務人員的薪酬待遇水平，進而提高財務人員的工作積極性，使財務行業進入良性循環的發展狀態中。
排在第四位的是“績效考核指標設計不合理，激勵機制不完善”。選擇此項的有362人，占總數的47.51%。在按企業規模劃分的調查結果統計中，有50.53%的大型企業選擇了此項（見表10）。在按企業類型劃分的調查結果中，有50.21%的制造業企業選擇了此項（見表8、表9）。這首先說明了越來越多的企業，尤其是大型制造企業為了提高管理效益、降低管理成本，采用了目標管理的方式。績效考核作為目標管理不可分割的一部分，它的合理與否決定著這一管理方式的成敗，而績效考核的成敗與否則主要依賴于考核指標的合理性。目標管理中有一句名言——“千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標。”但如果每個人頭上的指標不合理，莫說是千斤重擔，就是百斤甚至是一人能挑的擔子，人多卻反而會挑不起來。三個和尚沒水吃的故事中蘊涵了同樣的道理。道理似是一點即通，但對道理的運用卻是一個復雜而龐大的系統工程。首先是指標的縱向分解，難點是一定要維系分指標與總指標之間的等式，否則，最容易出現的情況便是各個部門完成指標時總指標的落空。針對財務指標的考核，筆者認為杜邦財務分析系統的思路可以用來借鑒。其次是指標的橫向協調，此時的難點是答案的非唯一性，比如3加3等于6，但1加5或者2加4也同樣等于6，如何選擇就涉及到了第三個難點——指標與被考核者之間的關系：從質上來講，指標一定要是被考核者可控的；從量上來講，指標又一定要是被考核者經過努力后可實現的。
排在第五位的是 “財務人員的權力不夠，在企業內說話沒人聽”。選擇此項的有346人，占總數的45.41%。上面的第二個問題已經論述了財務工作對企業管理的重要性，但如此重要的財務工作為何難以發揮自己應有的作用呢？答案呼之即出——財務人員的權力不夠！古語道：“正其名，方能暢其行！”而具體到企業管理中的“正其名”就是賦予每一個管理部門甚至每一管理崗位以恰當的權力和義務。財務工作是因管理而生的，也就是說財務部門天生就具有管理權；財務工作也勢必要隨著管理的發展而發展，其作用定將越來越重要，其權力也應當并一定會隨之提高。權力的獲得一方面是靠自上而下的賦予，另一方面要靠自下而上的爭取。從分人員層次的調查結果來看，有52.05%的高層管理者選擇了此項，認為財務人員的權力不夠，而在中層管理者中，選擇此項的只有42.48%，相差近十個百分點（見表5、表6）。由此可以看出，財務人員對權力的欲望不強，缺乏一種自下而上的爭取，對自身急需的財務管理權的滿足感甚至超過了權力的賦予者。企業內部管理部門之間既有合作關系，又存在不可或缺的競爭關系，其中就包括對權力的爭奪。在這樣的角逐中，財務人員有且只有拿出舍我其誰的氣勢，當仁不讓地牢牢掌握住應有的權力，才有可能在企業管理活動中充分發揮出應有的作用。
排在第六位的是“會計信息不能滿足內部經營管理的需求，財務指標與經營指標不匹配”。選擇此項的有331人，占總數的43.44%。會計信息是會計工作的成果，財務指標是財務管理的工具。而隨著證券市場監管的日趨完善，用來指導會計核算的企業會計準則越來越強調企業對外披露信息的真實性，同時，由會計信息計算得出的財務指標在外部使用者進行價值分析中的作用也越來越受到重視，于是用以承載會計信息的會計報告幾乎成了外部使用者的專用品。許多企業為了滿足內部經營管理的需要，不得不在“財報”體系之外另建一套“管報”。本應隨著會計電算化的普及而減少工作量的財務工作，現在工作量反而增加了。對于本已不堪重負的財務人員來講，這無疑是雪上加霜。那么，如何解決這個難題呢？思路有二：一是通過細化會計核算科目，增加會計數據組合種類，進而為不同的使用者提供相應的會計信息。這一想法可以通過財務核算軟件功能的完善而逐漸實現。二是深化各部門對包括財務指標在內的會計信息的理解，發掘現有會計信息在內部經營管理中的潛力。這一想法實現的重點則在于財務人員不斷提升自身專業能力的同時，加強同其他部門的溝通，擴大會計信息的使用范圍。這就好比是企業經營，一方面要增加產品種類，以滿足不同的需求；另一方面也要重視對產品的營銷，以實現產品的銷售。
排在第七位的是“成本控制得不好，沒有‘大成本’概念（從決策開始）”。選擇此項的有303人，占總數的39.76%。現代企業，尤其是現代競爭性行業中的企業，其產品越來越趨于同質化。根據經濟學原理可知，同等效用的商品其價格應是相同的，而如果價格相同或相近，成本控制的優劣便成了競爭成敗的關鍵。伴隨著成本控制重要性的提高，成本控制的理念也發生了巨大的變化，在發達資本主義國家的企業管理字典中出現了“成本企劃”、“大成本”等詞匯。這些概念極大地擴展了成本控制的范圍，也就是說成本控制活動不再僅僅局限于生產制造過程中，它已經滲透到了從投資決策到產品研發、從生產制造到售后服務的全過程，而且每一過程都要有全面、細致的分析。一個有著“大成本”概念的企業，僅在投資決策時要綜合考慮的因素就多達幾十項，其中除了土地成本、勞動成本外，還要評估和比較社會環境、法律環境、市場環境、經營環境、安全環境、交通通訊環境、融資環境、通關能力、人力資源、教育和居住環境等。可惜的是我們國家的企業對上述概念缺乏應有的認識，多數企業的成本控制仍停留在“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的水平，固執地將成本控制局限在生產制造過程，以至于成本管理能力裹足不前，進而影響到企業的整體競爭力，甚至會使我國經濟發展中的重大問題——粗放型經濟增長方式難以得到根本的轉變。
排在第八位的是“全面預算管理實施效果不佳，沒有與戰略很好配合”。選擇此項的有296人，占總數的38.85%。分企業規模的調查結果顯示，企業規模越大，選擇此項的比例越高，越為關注這一問題（見表10、表11、表12）。全面預算管理作為一種企業內部經營管理的方法，已經或正在被越來越多的國內企業，尤其是大型企業所采用，但以上調查統計數據卻顯示出其實施效果的差強人意。雖然圍繞著全面預算的效用尚有一些爭論，但其在美國通用汽車、杜邦等公司的產生與發展足以說明了這一管理方法的科學性。如果方法本身沒有問題，產生問題的一定就是對方法的理解和運用了。有趣的是全面預算的英文名稱——comprehensive budget中的comprehensive本身就有“可理解的”的含義，可見理解對這一方法的重要。在對全面預算的理解中，首當其沖的問題就是要弄清其與經營戰略的關系。全面預算在形式上體現為企業全部經營活動的數字化計劃與說明，其實質卻應是貫徹企業經營戰略的一種有效管理機制。企業預算管理的目標實際上就是企業的戰略目標，預算管理的目的就是要使企業的戰略意圖得以具體貫徹，使長期計劃與短期計劃得以溝通與銜接。全面預算對企業經營戰略來講是一種工具，這一工具不僅有利于經營戰略的實現，而且可以用來檢驗經營戰略的合理性。也就是說全面預算與企業戰略之間是一種可循環的、雙向的配合關系，當全面預算顯示不能實現戰略目標時，不應只考慮更改預算，在目標不合理的情況下也要考慮適當的調整目標，只有這樣才能保證全面預算管理實施的效果。
排在第九位的是“企業沒有明確可行的戰略目標”。選擇此項的有291人，占總數的38.19%。“戰略目標”似乎只是一個對大型企業的高管人員才有意義的概念，而且分人員層次的調查結果也確實顯示出高層管理人員對此問題最為關注（見表5）。但在分企業規模的調查結果統計中，卻是中型企業選擇此項的比例最高，為42.33%（見表11）。這揭示出我國企業界的一個現狀：小型企業對“戰略目標”的感覺是遙不可及，大型企業似是對“戰略目標”已耳熟能詳，只有中型企業對合理的“戰略目標”是求之若渴。實際上，不管企業規模大小，只要是想長期生存并獲得發展的企業，都離不開一個明確可行的戰略目標。耶魯大學曾對新生組織過一次跟蹤調查，發現有10%的人能說出自己的目標，而只有4%的人能明確地寫出自己的目標。20年后，恰恰是這4%的人員，擁有的財富超過了剩余的96%的人員。這說明目標可以決定一個人的未來，同樣的道理，它也一樣可以決定一個企業的成敗。既然目標對企業經營如此重要，那么如何豎立一個明確可行的目標呢？在上述第八個問題中其實已經對此進行了論述，即通過全面預算來檢驗并實現企業的戰略目標。
排在第十位（嚴格地說是并列第九位）的是“財務人員素質不高，財務管理分析能力較差，不適應財務管理工作的需要”。選擇此項的同樣是291人，占總數的38.19%。分企業規模和分人員層次的調查結果顯示：越是規模大的企業，此現象越嚴重；越是層級高的管理人員，對此現象的認同感越強。其實企業的所有問題，包括財務問題，歸根到底都是人的問題。問題是由人所引起的，同樣，只有人才能將未出現的問題避免，將已出現的問題解決，而不管是“避免問題”還是“解決問題”，所依靠的都只能是高素質的人員。具體到財務工作來講，最突顯的矛盾是伴隨著財務管理在企業管理中核心地位的確立，財務人員管理分析能力與需求的差距。相當一部分財務人員是只會算賬而不會看賬的會計，或許有人會說財務工作本來就有會計核算與財務管理之分，而偏重于核算的會計是沒有必要具有財務管理分析能力的。其實不然，即使是生產會計信息的核算工作，同樣需要有一定的管理分析能力，否則是不可能了解管理者需要什么樣的信息的，而不了解需求的生產只能是盲目的生產，其產品也就注定了會沒有價值。可惜的是，我們國家從上到下都缺乏對財務人員應具備的素質的認識，財務行業準入門檻低的令人咂舌，會計從業資格考試變成了可有可無的擺設；提拔財務人材的標準更加令人可笑，提高專業能力不如搞好領導關系。長此以往，安能求得高素質的財務人員？因此筆者認為，財務工作“發展”的關鍵是要靠“轉變”，而“轉變”的首要任務則是“變觀念”，這其中就包括對“什么樣的人才能勝任財務工作”的觀念的轉變。
總體結論
其實深藏于我國企業內部與財務有關的問題遠不止以上10個，本次調查的31個問題都或多或少地存在于我國企業中，只不過是以上10個更加突出而已。這些問題集中反映了我國企業財務工作的一些現狀。
首先，我們可以感受到的是有越來越多的企業已經開始意識到了財務工作的重要性，諸如企業內部控制、全面預算管理、績效考核機制等與財務有關的現代企業管理手段最起碼在形式上已被我們國家的企業所采用，盡管這些管理方法在實際工作中的執行效果有些差強人意，這其中有理念上的原因，也有經驗上的原因。但不管怎樣，我們認識到了財務工作中存在這樣或那樣的問題，就為解決這些問題創造了可能。
其次，雖然多數企業對財務工作的作用有了一定的認識，但整體來看，對財務工作的需求仍然嚴重不足。這種不足主要表現出來的是一種質的不足，一些關系到企業經營成敗的財務手段沒有能夠得到很好的利用。比如成本的控制，以追逐利潤為目的的企業，一方面要在經營上窮極所能擴大收入，另一方面則要積極主動地將財務管理中的成本控制同研發和生產有效地結合在一起，從而形成一種“向管理要效益”的良性發展局面。
最后，既是現象又是原因的一個環節就是財務人員的供給弱化。低素質的財務人員充斥在財務隊伍中，使財務工作的發展缺少了應有的內在動力。這些計劃經濟體制下的會計是不可能滿足作為市場經濟主體的現代企業對財務工作的需求的，于是低薪便成了維系這樣一種不平衡局面的唯一選擇。長此以往，只會加重供給的弱化。要想打破堅冰，只有先提高財務需求，促使不合格的財務人員加快自身的知識更新，同時還要盡快確立財務工作在企業管理中的核心地位并在薪酬待遇上體現出來，以確保優秀人才的不再流失。
(作者鄭洪濤系北京國家會計學院副教授、博士； 沙源系中央財經大學MPAcc。感謝：北京國家會計學院教務部黃國成老師參加了內容調查和問卷甄選；新理財雜志社參與了調查設計；中國會計視野網和財務經理人參與了調查統計）
