地產集團公司在上海自貿區設立后資金管理上的創新措施采訪。
在政府推行自貿區政策創新和企業自身創新的雙重條件下,上海地產集團迎來了改革的新時機。
今年9月,上海自貿區的相關金融政策出臺之后,上海地產集團即在結合政策創新和頂層設計的基礎上,對企業集團經營作了全面梳理,從而制訂了財務管控與資金管理的新策略。為此,《上海國資》專訪了地產集團財務總監金鑒中。
到了該改革的時機
《上海國資》:是什么驅使集團對資金管理方式作新一輪的調整？
金鑒中:首先,地產集團在領導班子調整后,更關注近期政府對房地產政策的調整——允許在房地產不要過度出現泡沫的情況下適度地增長。
其次,鑒于我們集團的融資能力已接近飽和,且短期內不存在增資可能的情況下,資金管理方式的調整是深化管理、開源節流,向管理要效益的需要。為了改善集團的資金情況,降低帶息負債比率,減少財務費用,需要加快企業存貨去化速度。但目前集團存貨現狀并不盡如人意,存在3個突出問題：1、產品結構不合理,剛需產品較少；2、產品分布區域不合理；3、成本與品質缺乏核心競爭力和品牌。
正因為資金是企業的血脈,所以,資金管理必須要重新調整目標和方案。
《上海國資》:您認為,出現上述問題的根源是什么？
金鑒中:造成上述情況,一方面是由于近幾年宏觀調控的影響,另一方面,也是自身管理及戰略定位存在問題（包括經營模式、開發方式、產品種類、戶型設計、成本控制、項目品質等）。
其實,財務既然承載著經營的成果,那么,在集團制訂總體戰略目標及定位時,不僅要從宏觀的高度去研究企業的經營模式,更需要從微觀層面去研究企業的具體業務發展方向,有效地做好資金財務的配置。
以頂層設計為基礎
《上海國資》：集團此次資金管理新方案中,最大的亮點是什么？
金鑒中:集團在頂層設計的基礎上,建立了資金管理配套方案。包括三個方面,一是設定企業宏觀上的發展戰略,如戰略定位、產品結構、產品類型、區域分布、發展階段目標等；二是根據戰略發展需要,設定財務管控的目標,如合理的財務結構,包括但不限于重要指標（設定底線指標——存貨周轉率、負債率、現金比率、收入、利潤等）、人員委派、全面預算等；三是設定資金集中管理的分步實施目標,從管理中心到結算中心,再到財務公司。通過制訂上述方案,明確集團戰略管控、預算計劃管控、財務風險管控的模式,使資金管理集中化程度不斷提高。集團的資金集中管理,既要符合宏觀調控及銀行監管、行業的政策要求,也要探索企業融資多元化、節約化的新思路。
《上海國資》:近期,地產集團資金管理的重點放在哪里？
金鑒中:依據企業前一輪發展留下的問題,借助近期政策相對平穩的好時機,去化存貨、降低負債、降低成本,以此來盡快化解財務風險。除了戰略需要所必須的投資項目,其他新投項目的投資必須量入為出,確保回籠資金大于當前的項目支出、費用支出和稅金支出。
《上海國資》:新的資金管控中,如何調整融資對策？
金鑒中:截至2013年6月30日,地產集團間接融資銀行貸款占融資總量的60%左右,負債和去年相比有所上升。
針對這個情況,在新的資金管控中,我們做好融資計劃,降低借款規模,實行三個置換：用非銀行的融資替換部分銀行貸款,用長期的融資替換短期的融資,用低利率的融資替換高利率的融資。
集中資金分類管控
《上海國資》:您認為,資金管理配套方案的調整需要多長時間？
金鑒中:我認為,依據企業自身的狀況和所有人員的認識情況,適時適度地調整方案十分重要。在頂層設計的基礎上,結合最新的金融政策,我們預計會分三步走,逐步實現資金集中管理的目標,包括資金理中心的運作方案,資金結算中心的準備方案,以及成立財務公司的具體框架。
《上海國資》:您準備如何將集團所有資金集中起來？
金鑒中:根據資金來源,可分類來確定資金集中的措施。比如,對于可自由使用資金,如公司自有資金（包括非房企資金）、應上繳紅利未分配利潤和監管較寬松的資金（主要為直接融資的資金）,可優先集中。對集團嚴格監管的資金,如項目貸款、受監管的預收賬款等,可通過成立施工總包公司、材料采購公司走賬來集中。積極探索與有實力和合作意向的銀行采用現金集中管理軟件,提高資金管理效益。
《上海國資》:集團對不同類型的子公司,所實施的資金管控方案是否一樣？
金鑒中:不一樣。我們的原則是分類管理。根據集團下屬企業的性質、約束條件的不同,分為三類來制訂資金集中管理的方案。對非房地產企業可先實施資金集中管理；對房地產企業根據其資金來源情況逐步實現資金集中；對上市公司,可讓其自行操作,由集團加強參與管控力度。待條件成熟后,可逐漸統一。
自貿區,機遇和挑戰并存
《上海國資》:自貿區建立后,集團在資金管理上有什么創新想法？
金鑒中:上海自貿區的成立在某種程度上可以逐漸代替香港的一些職能,吸引更多的跨國公司進入上海,對銀行形成倒逼機制。
要推進企業集團的資金集中管理,除了統一認識之外,還需要有一定的行政管理措施和適當的服務、激勵手段,企業可能在上海自貿區改革中得到類似的機會。我們期望,能在自貿區設立公司,或與香港公司聯動,在資本市場融資租賃。當然,這還有待于金融制度創新的完善。
《上海國資》:自貿區的金融創新,將會率先實行利率市場化,對此您怎么看？
金鑒中:毫無疑問,利率市場化會壓縮銀行的“法定”利潤空間；但試驗區鼓勵金融創新,也會給金融機構業務轉型安上一雙翅膀。
利率市場化是總的方向,但市場化并不是銀行一味讓利,銀行與企業也是在合作中博弈。在此過程中,集團本身的優勢并不明顯,貸款利率的下降和存款利率的提高是企業努力的方向,我們會盡力爭取。
銀企博弈,備戰境外融資
《上海國資》:資金管理改革中,怎么深化與銀行的合作？
金鑒中:圍繞融資創新,在資金管理改革中,積極推進集團整體層面與各家銀行的合作。
深化合作力度,以求銀企雙贏。在發揮各類銀行(政策性銀行、商業銀行、全國性銀行、地方銀行）優勢的基礎上,進行合作,以尋求政策的突破,如循環貸款、“3+X”貸款、商業票據融資、預收賬款監管條件放款、項目開發貸款及物業經營性貸款操作變通、變更提前還款條件等。
《上海國資》:多家銀行獲批在自貿區中成立分行,與他們的合作設想是什么？
金鑒中:我們希望通過進一步了解相關金融創新政策的進展,包括自貿區金融改革的政策,及時做好境外融資的各種準備工作。但是,這還需要與銀行、金融機構及成員企業進一步磋商,以形成共識。在等待金融創新政策逐步出臺之時,邊實踐、邊探索新的資金管理模式。
九恒星助力中國電信[微博]資金歸集
通過九恒星N6軟件平臺支持的翼支付，可以實現統一支付方式，大大提高了資金安全并簡化了代理商的操作
中國三大電信運營商之一的中國電信集團公司（簡稱“中國電信”），成立于2000年5月17日；目前資產規模超過6000億元，年收入達3300億元，已連續多年入選《財富》“世界500強企業”。中國電信主要為客戶提供包括寬帶互聯網接入、移動通信、信息化應用及固定電話等產品在內的綜合化信息解決方案。
近年來，中國電信定位于“智能管道的主導者、綜合平臺的提供者、內容和應用的參與者”，持續深化戰略轉型，實施差異化經營策略，著力持續提升創新、服務、集約、運營等四大能力，打造可持續發展的核心優勢，努力實現企業價值和客戶價值的共同增長。
集團優化資金管理的必要性
目前社會渠道代理商與電信公司的合作，主要包括營業款代收（話費、業務受理）、空中充值、售卡、終端銷售等業務，在資金回籠上，又分為預付費和后付費兩種模式，導致集團資金管理多次歸集，資金流周轉速度緩慢，迫切需要加以優化。
具體表現為以下兩大問題：
（一）繳費模式不便
目前，社會渠道代理商資金歸集方式繁多，包括上門收款、POS刷卡回款、現金繳存、銀行轉賬等，所經過的環節也各不相同，在銀行柜臺需要花費較長的等待時間；且銀行受理時間與營業廳營業亦存在差別。為了實現代理商資金按日歸集，大部分代理商需要多次繳存；而社會渠道代理商上繳的資金會在多個賬戶間流轉，最終才歸集到省公司賬戶，從而拉長了資金回籠的周期。社會渠道代理商完成繳費后，其額度恢復或業務受理的過程，還要由電信公司員工介入，又存在一定的周期，且受限于節假日受限。
（二）盤點工作復雜
省公司在對社會渠道代理商的歸集資金進行對賬稽核時，需要逐筆挑對，通過人工方式判斷銀行交易明細是否屬于代理商資金歸集，且因資金來源渠道繁多，人工對賬工作量大；
各省公司陸續新增大量開放式渠道，一個區縣公司就有上百家之多，這些渠道業務發生量很小，產生的應繳資金也少，代理商按日存行和按日盤點的工作量與其收入核定相對來說較為復雜；
由于代理商先代收營業款，再回繳資金，周期至少在T+1，導致代理商與營業廳每日都存在尾款，為市場經營分析和財務核算帶來諸多影響。
集團資金集中管理實施概況
中國電信集團在資金管理上采用“收支兩條線”的模式。資金收入定期逐級上劃至股份公司，現金支出“日間透支、日終清零、逐級補平”，即由股份公司下達年度資金計劃，確定收入下限和支出上限，以月度現金流預算為依據，按月核定各單位上繳資金額度和支出賬戶對外支付額度。大致可以概括為三個特點：
（一）集中管理現金流。總部對省公司現金流采取“收支兩條線、零余額賬戶”管理。省公司收入資金定期上劃至總部；支出資金實行“日間透支、日終清零、逐級補平”，總部以年度、月度現金流預算為依據，按月核定各單位支出賬戶支付額度。
（二）統一設置銀行賬戶體系。總部統一確定收支賬戶架構體系，并在主要合作銀行開立綜合賬戶；省公司遵循“收支分設”原則，在總部指定合作銀行范圍內，選擇開立“收入歸集”、“成本支出”、“資本支出”三類賬戶。各類賬戶間資金和額度不得串戶使用。
（三）集中管理對外融資。省公司貸款專戶中從銀行獲得的貸款資金最遲于到賬次日全額轉存省公司收入歸集賬戶；到期償債資金由總部統籌安排，各省根據月度現金流預算于償還時點從成本支出賬戶劃轉資金至貸款專戶還款。
九恒星資金管理軟件應用效果
隨著業務結構的擴大，中國電信集團引用九恒星的N6軟件平臺，在資金管理上采用“收支兩條線”的模式。
通過九恒星N6軟件平臺支持的翼支付，可以實現統一支付方式。代理商登錄系統實時完成從代理商賬戶扣款，不受時間和空間的限制約束；后付費業務也可通過系統定期自動進行劃扣，大大提高了資金安全，并簡化了代理商的操作。
企業賬戶代扣可以實現實時扣款，資金先統一進入翼支付專戶，然后由翼支付按照約定結算周期一次性結算到電信公司賬戶，提高資金歸集效率。通過翼支付企業賬戶代扣，系統與電信公司營賬系統通過接口改造完成對接，扣款成功后自動完成后續業務流程，無需人工接入，實時高效，并能與營賬系統一起完成每日自動對賬調賬。
通過九恒星N6軟件平臺支持的翼支付，可以實現交易明細自動匹配業務辦理記錄。系統自動生成唯一標識碼，并傳遞給電信公司營賬系統，按照唯一標識碼實現數據一一匹配，支撐業財對賬；實現營業繳款和銀行到賬數據自動獲取并精確匹配。
同時，在省公司建設營收稽核系統，與營賬系統對接，每日獲取社會渠道代理商營業實收數據，實現代理商自動稽核，并監控稽核結果。建立三級稽核預警體系，對代理商欠繳和欠款情況進行多維度預警，大大減輕了財務工作。
在N6軟件平臺的支持下，中國電信將資金作為企業的金融資源，實現了資金鏈和集團產業鏈的有機融合，發揮了集團資源配置優勢，提高協同效益，增強了整體償付能力，優化了資本結構。
