嚴 航 駱克軍 鄧忠偉 沈 鋒 覃 桃 謝 萍 鐘 艷 梁應春
隨著移動互聯網時代的來臨，通信產業鏈正在迎來一場全新的變革，由原來的運營商“一家獨大”演變為一個“多方博弈”的競爭格局，移動互聯網競爭已經上升到生態系統的競爭。本文從價值鏈、生態系統理論研究入手，分析及解讀了移動互聯網產業生態系統的內涵和特征，全面、系統地分析了我國電信運營商生態系統建設面臨的機遇和挑戰，并對我國電信運營商打造良好的產業生態系統應堅持的原則及采取的措施提出一系列的建議。
一、移動互聯網產業生態系統的內涵和特征
移動互聯網產業生態系統是指在一定時間和空間內由相關移動互聯網產業鏈各方企業、消費者和市場與其所在的環境組成的整體系統。移動互聯網產業生態系統成員主要包括電信運營商、終端供應商、內容提供商、軟件服務商、服務提供商、互聯網公司、消費者、政府等等，它們共同組成一個產業生態系統。良好的移動互聯網產業生態系統具有以下特征：
(1)移動互聯網商業生態系統是相互適應的;(2)移動互聯網商業生態系統是共同進化的;(3)移動互聯網商業生態系統是開放的;(4)移動互聯網商業生態系統是集成化的;(5)移動互聯網生態系統是為打造開放平臺服務的;(6)移動互聯網生態系統是分工明確的;(7)移動互聯網生態系統各參與主體是互利共贏的。
二、我國電信運營商產業生態系統建設面臨的挑戰
面臨移動互聯網巨大的“藍海”，我國電信運營商加快企業戰略轉型步伐，加大移動互聯網市場的拓展力度，在推進產業生態系統建設上積極探索，采取了很多卓有成效的策略，在促進創新業務發展、提高企業可持續發展能力方面發揮了積極作用，但我們同時看到，我國電信運營商在產業生態系統建設方面，任重而道遠。主要表現在以下幾個方面：
(一)互聯網公司強化創新和高速發展，對中國電信持續發展提出嚴峻的挑戰
創新是移動互聯網的精髓、靈魂與精神，創新也是推動騰訊、阿里巴巴、百度、奇虎360等互聯網公司高速增長的核心動力。當前互聯網公司積極布局移動互聯網，進行組織架構的調整，實現產品研發與運營的統一，不斷推出創新業務。如騰訊重點布局社交、游戲、網媒、無線、電商和搜索六大業務，強化平臺戰略，實現由“大”變“小”，微信不到兩年時間用戶突破3億，微博用戶超過5億。目前，騰訊、百度的市值超過了中國電信，互聯網公司的高速發展，打破了原有的競爭格局，中國電信不僅面臨中國移動、中國聯通、廣電運營商的競爭，面臨最大的競爭對手是近年來迅猛發展的互聯網公司。Skype、Facetime、微信等互聯網公司的業務不斷吞噬電信運營商的核心盈利點，傳統話音、短信、彩信等不斷下降。在新的競爭格局中，中國電信只有抓住移動互聯網迅猛發展的機遇，切實推進生態系統建設，把互聯網基因和電信基因有機結合，推進產品創新，實現商業模式創新，積極培育新的業務、價值增長點。
(二)我國電信運營商逐步喪失在產業鏈中的話語權，管道化、邊緣化趨勢明顯
眾所周知，在傳統通信產業鏈中，運營商居于絕對主導地位，“圍墻花園”式的產業鏈模式，使得運營商擁有足夠話語權。隨著產業鏈各環節各企業間同質化競爭日益激烈，企業利潤率水平逐步趨于下降。在此背景下，新興移動互聯網市場，以其迅猛發展勢頭和巨大市場潛力，必然成為各企業競相爭奪的新的利潤增長點。運營商、終端商、服務提供商紛紛向產業鏈的兩端延伸，企業的角色界限變的模糊，各企業均試圖通過采取“服務+終端”的模式成為整個產業鏈的主導者，在未來的發展中占據有利地位。通信產業鏈正在迎來一場全新的變革，由原來的運營商“一家獨大”演變為一個“多方博弈”的競爭格局，產業鏈“去中心化”趨勢明顯。從移動互聯網產業鏈變革示意圖也可以看出，隨著融合的進一步深化，上下游之間的界限日益模糊，產業鏈條集合交叉，服務提供商和終端制造商不斷向電信運營滲透，運營商對終端、產業鏈掌控力不足，企業在產業鏈中的地位逐步削弱，電信產業生態系統正發生革命性變化。
因此，我國電信運營商需積極轉型“去電信化”，落實“一去二化新三者”戰略，采取積極策略，把握移動互聯網發展規律，搶奪價值鏈中的話語權，擺脫被邊緣化、管道化的困擾，開辟移動互聯網“藍?！?。
(三)我國電信運營商在移動互聯網時代表現出諸多不適應性
在過去的幾年，我國電信運營商通過不斷推進深化企業轉型，市場收入持續增長，業務結構日趨合理，用戶服務明顯改善，管理水平不斷提升，員工素質普遍提高，綜合實力大幅增強，企業轉型取得了巨大成績。現階段，移動互聯網、物聯網、云計算等新技術及新業務層出不窮，各種新型的商業模式不斷涌現，環境變化更加迅速，市場競爭日趨激烈，電信企業既面臨難得的發展機遇，又面臨空前的挑戰。我們應該清醒地看到，面臨以移動互聯網為代表的新時代的到來，我國電信運營商還存在著對傳統優勢和思維的路徑依賴比較嚴重、對移動互聯網規律的認識和把握還比較表面、適應新時代要求的核心能力還比較欠缺等問題;戰略定位不明，好像無所不能，拓展眾多市場;對平臺開放本質把握不深，平臺開放沒有取得實質性進展;在現有的體制機制靈活度不高;市場的適應能力和響應能力不足;運營部門缺乏業務自主權;互聯網業務運營經驗缺乏，專業人才匱乏;管道化風險不斷提高。這些問題若得不到很好地解決必將影響電信運營商移動互聯網業務的快速發展。
(四)數據流量的爆炸性增長對網絡承載能力提出挑戰
根據相關預測數據，從2010年到2015年，全球移動網絡數據流量將增長26倍，智能手機用戶人均消耗流量從79MB/月(2010年)，上升到1.3GB/月(2015年) 。同時，面臨數據業務收入增速放緩的困境，電信運營商出現移動互聯網時代流量增長與收入增長、利潤增長之間的尖銳矛盾，業務收入增長速度遠低于流量增長速度，量收不匹配現象進一步凸顯，數據流量增長帶來的巨大收益被互聯網企業占有。因此，數據流量爆炸式增長對網絡性能提出了更高的要求。首先，對帶寬提出更高需求，例如，基于視頻的業務及應用需要消耗越來越大的帶寬。其次，業務越來越強調互動性。例如，遠程醫療、遠程教育在體驗上越來越強調互動性。再次，業務的實時傳遞需求較大，例如，在線游戲、遠程監控、物聯網應用需要網絡支撐實時性傳遞需求。此外，第三方CDNP2P、云內容等應用增長帶來數據流量流向的不確定，而且各類應用對數據和網絡的安全性需求也越來越高。移動互聯網的無線接入能力、終端技術水平、應用的軟件綜合化水平等領域的高速發展，是對互聯網的延伸。在終端技術領域和運營軟件終端化的掌控中，電信運營商原有的無線接入能力的優勢很有可能遇到更新技術的沖擊。在后互聯網時代隨著云計算的普及與發展，不單單是信息服務模式上的云化，更重要是，網絡的云化、設備的云化，基站碎片化成為大勢所趨。電信運營商能否順應潮流，加強技術創新和加快企業的轉型，是其在互聯網時代的重新洗牌中能否勝出的關鍵。
三、我國電信運營商推進生態系統建設的主要原則
打造良好的產業生態系統是推進企業持續發展的一項重要內容，越來越受到企業界的廣泛重視。為更好地推進產業生態系統建設，實踐中，建議電信運營商應遵循以下幾個原則：
1.多樣性原則;2.開放性原則;3.系統性原則;4.和諧性原則;5.利益共享原則。
四、我國電信運營商打造良好產業生態系統的對策與建議
移動互聯網迅猛發展為我國電信運營商深化戰略轉型創造了難得的發展機遇，在新的形勢下，打造良好的產業生態系統刻不容緩。如何打造具有競爭力的產業生態系統關系到電信運營商長遠健康的發展，我們認為，我國電信運營商應堅持科學發展觀，遵循移動互聯網發展規律，借鑒互聯網公司發展模式，創新發展方式，按照“一去兩化新三者”戰略積極推進產業生態系統建設。為此，我們提出以下幾點建議：
(一)用“去電信化”思維模式，加快轉型步伐，推進移動互聯網業務健康發展
“去電信化”就是要摒棄傳統固有成見和路徑依賴，調整思維模式、主動適應變革，順應網絡技術發展、產業格局變化、用戶需求多元化的趨勢，推進網絡平臺、業務產品與服務、商業模式、渠道以及機制體制等多領域、多層面的創新。重點需做好以下幾點：
1.創新思維，徹底摒棄制約開展互聯網業務的傳統思維模式。將移動互聯網的開放、平等、自由、包容、創新、草根等文化與電信運營商的相對封閉、規范、等級、保守、精英等文化相融合，從經營觀念上學習互聯網企業的創新思維、經營模式、體驗式銷售甚至獲取客戶的手段。也就是說，“去電信化”的首要任務是解決理念問題，是要去掉那些不適合開展互聯網業務的傳統的思維和經營模式。
2.堅持創新產品與服務，不斷滿足差異化、個性化、多樣化的信息通信需求，實現企業價值與用戶價值提升的良性互動。移動互聯網時代，電信運營商須以打造精品為中心，以客戶需求為導向，以提升客戶體驗和客戶價值為核心，以實現產品差異化為目標，充分發揮內外部力量，尤其要利用社交網絡等電子渠道，集聚創意，建立聚焦客戶的產品集成創新模式，推進企業創新文化建設，建立科學的創新評估機制，加快新產品開發速度，實現產品創新模式的根本轉變，以適應互聯網的發展要求。
3.推進渠道創新，提升渠道效能，確保運營核心競爭力的提升。為適應全業務的完全競爭和移動互聯網的趨勢要求，電信運營商必須要大力發揮渠道的效能和作用，具體包括：一是采取基于渠道角色定位的渠道協同策略，重新明確渠道角色與職能，重新進行渠道的重組，如把“專業”留給自建，把“體驗”留給實體;把“服務”推給自助，把“便捷”留給電子;把“主動”交給外呼，把“增值”交給外呼;把“銷售”放給合作，把“終端”放給渠道。具體到資源配置上，電信運營商要深入研究移動互聯網時代銷售模式的特點和變化，將銷售費用向渠道尤其是社會渠道和電子渠道傾斜，實體渠道方面要加大賣場化改造，實施終端引領，加大電子渠道銷售、服務投入并提高所占比重，注重構建線上線下的結合等互聯網營銷模式。二是采取基于客戶價值管理的渠道協同策略，協同好渠道發展酬金標準，避免渠道間的沖突，降低內耗，最大化渠道成本投放價值;三是采取基于業績考核導向的渠道協同策略，以績效作為杠桿，進行有效的利益分配與協同，解決因為渠道利益沖突共爭市場的問題，確保渠道利益的最大化，實現渠道生態系統中各方的共贏。
4.建立和完善適應移動互聯網業務健康發展的經營體制、機制。在體制與機制調整方面，當前運營商對旗下互聯網基地的公司化運作，充分體現了運營商對傳統“電信體制”的反思。當然，成立專業化公司化只是改革的第一步，未來如何建立激勵機制、如何吸引外部人才加盟、如何增強公司穩定性、如何整合資源孵化創新成果等，考驗著這些移動互聯網時代產生的新機體。當前，建議電信運營商給予專業公司、基地包括重大投資決策、人事任免、財務預算、重大合作和收購等方面更多經營自主權，提高其經營的靈活性;在考核上不能急于追求收入，短期更多是重點考核流量型指標和平臺類指標;鼓勵專業公司、基地在機制、體制、運營管理等方面進行創新，采用員工持股、股權分紅等激勵機制，最大程度上實現員工利益和企業利益的捆綁。
(二)以開放的姿態、積極的讓利策略，聚合產業合作伙伴
蘋果App Store正是通過開放及采取3：7的分成策略，吸引了成千上門的開發者;淘寶為了扶持合作者，調動開發者積極性，形成一個巨大的商業生態圈，將原有的五五分成比例進一步向合作者傾斜，改為3：7分成，特別優質的合作伙伴者還能拿到整個收益的80%，讓開發者賺到更多錢。因此，對于進入移動互聯網的企業，要更加重視產業生態系統的建設，采取更加開放的策略，廣泛與產業鏈上下游企業合作，采取積極的讓利策略，如提高分成比例、成立扶持基金等，讓合作伙伴共享發展的成果，使合作伙伴在合作過程中能看到前景，獲得利益，從而提高產業鏈的聚合效應，以形成良好的可持續的具有競爭力的移動互聯網生態系統。
(三)產業鏈合作形式要多元化
合作是打造產業生態系統的根本，因此，在構建產業生態系統過程中要積極探索多元化的合作模式，在實踐中可以選擇的合作模式主要有：
1.建立產業聯盟或企業聯盟，聯合產業鏈上下游企業，促進移動互聯網業務健康發展。如中國電信成立CDMA2000手機設計研發產業聯盟，有效整合CDMA產業鏈資源，如今CDMA產業鏈不斷壯大，CDMA終端款式超過1000款，從而有效推動中國電信移動業務的快速發展，截止2012年底，中國電信移動用戶超過1.6億。英特爾成立開放式數據中心聯盟，其中中國企業包括阿里云計算、百度、中國人壽、中信銀行、中國電信等，旨在加快云計算的發展;騰訊、搜狐、百度三家建立視頻聯盟、百度成立的百度聯盟;在2012移動互聯網大會上，人人網與Rovio、Vuzz、Nubee、Flipboard 、Talkbox 、ClevrU、DeNA、網易以及應用匯等廠商組成移動戰略聯盟。
2.通過戰略聯盟合作，提高平臺競爭力。戰略聯盟是目前企業合作普遍采用的形式之一，也是企業重要經營發展戰略之一，戰略聯盟不同于并購，它是將具有互為優勢的企業結合在一起，相互貢獻各自的優勢資源，并沒有發生資產所有權的轉移，戰略聯盟成功的比例較高，這是由戰略聯盟本身的特點所決定的。
當前在互聯網、移動通信、內容產業等領域，戰略聯盟合作十分活躍，其已成為眾多互聯網公司一項重要的戰略選擇，這也是這些企業進一步拓展市場、打造良好產業生態系統的重要舉措，是移動互聯網平臺開放的必然結果。隨著移動互聯網已經進入蓬勃發展期，戰略聯盟在推進互聯網企業平臺經營、企業發展方面發揮了重要作用。電信運營商應以產業聯盟為主，廣泛開展與產業鏈上下游企業合作，實現優勢互補，資源互換，風險共擔，利益共享。戰略聯盟在互聯網和移動互聯網領域得到廣泛應用，在推進互聯網公司平臺經營、加快企業發展中發揮了重要作用。
3.圍繞培育新的業務增長點和打造產業生態系統，加大對外投資力度。投資可分為實物投資、資本投資和證券投資。前者是以貨幣投入企業，通過生產經營活動取得一定利潤。后者是以貨幣購買企業發行的股票和公司債券，間接參與企業的利潤分配。目前移動互聯網產業的股權投資主要以VC/PE投資為主。
2012年以來，移動互聯網投資持續活躍，小米公司第三輪融資成為其中最具標志性意義的事件。2012年6月23日，小米公司以40億美元估值完成新一輪融資，交易額達2.16億美元，這一規模不僅創造2012年以來VC投資最高紀錄，同時也躋身中國互聯網及移動互聯網行業融資規模TOP10，居于第七名。在這一融資事件推動下，中國移動互聯網行業投資規模有望創造高峰。
在我國，電信運營企業投資方案也有所應用，2006年6月中國移動以13億港元入股鳳凰衛視占19.9%的股權;2010年3月，中國移動正式宣布以398.01億元收購上海浦東發展銀行增發的逾22億股新股，成為其第二大股東;2010年12月中國電信武漢公司與武漢廣電成立合資公司，共同推進“三網融合”。但近些年來電信企業較少開展投資，這與合作發展的趨勢不相適應，與發達的資本市場不相適應。中國電信在企業轉型中新型業務如IPTV、移動互聯網等的發展離不開合作伙伴的大力支持。因此，應以構建開放的平臺為中心，將投資方向轉向有市場前景、有優秀團隊、與企業戰略方向相一致的業務或公司，以加快建立電信企業投資決策流程，提高滿足客戶多元化應用服務需求的能力。
4.通過收購、兼并和成立合資公司等方式，積極打造產業生態系統。近年來，移動互聯網行業收購、參股、成立合資公司等資本經營十分活躍，其重要目的就是打造產業生態系統，以提高移動互聯網的市場競爭力。蘋果于2010年4月收購一家移動芯片制造商Intrinsity公司，2011年10月蘋果收購C3，C3是一家地圖公司;蘋果于2012年7月以3.56億美元收購了移動安全公司Authen Tec，此舉將使得iPhone和iPad成為更安全的移動支付設備。2011年，騰訊展開了多項入股并購交易，包括藝龍、金山軟件、柯蘭鉆石、好樂買等一系列公司，騰訊購入華誼兄弟、環亞傳媒等公司股票;絕對控制性收購Riot Games和Gamegoo兩家游戲公司;2012年騰訊的收購并未止步，騰訊以49%股權收購游戲公司Level up，以2.02億元對文化中國8%股權的收購;百度入股去哪兒、谷歌收購摩托羅拉移動、微軟收購Skype和Yammer，2012年4月Facebook以10億美元收購Instagram;到2011年5月微軟宣布以85億美元現金收購Skype企業、2011年8月谷歌以125億美元收購摩托羅拉移動，2012年3月優酷與土豆合并成立優酷土豆公司等等。可以看出，互聯網公司在資本市場表現活躍，其根本目的就是通過收購、投資等資本經營形式，圍繞打造產業生態系統，快速彌補短板，提升企業競爭力。因此，對于移動互聯網企業，為更好地應對競爭，要充分運用資本經營手段，充分運用社會資源，構筑具有競爭力的產業生態系統，這是企業基業長青的根本保證。我國電信運營商應圍繞企業重點發展領域及發展戰略定位，有選擇地收購具有潛力、能彌補企業短板的小公司，在視訊、電子商務、游戲等領域選擇開展謹慎性的收購，加快建立中國電信收購投資流程和制度。
(四)加強生態系統建設的過程管理，做好生態系統建設的跟蹤評估，確保生態系統建設有效推進
在推進產業生態系統建設過程中，在堅持“真誠合作、優勢互補、利益共享、風險共擔”的基礎上，要加強合作過程的管理。我們要制定打造產業生態系統的規劃、目標、實施路徑，制定戰略聯盟合作管理制度和辦法，有效挑選合作伙伴和收購對象，建立一套戰略聯盟合作綜合評價體系，重點對產業鏈合作狀況等方面進行監控，廣泛收集產連合作過程中各類信息和數據，運用科學的方法，對戰略聯盟合作進行及時有效科學的評價，以利于企業及時發現問題，采取有針對性的措施，不斷提高企業產業合作的管理水平，確保產業生態系統建設的有效推進。
(五)切實推進差異化戰略，不斷提高企業核心競爭優勢，差異化的核心是產品差異化、商業模式差異化、客戶差異化
電信企業在移動互聯網發展過程中，要避免惡性競爭，避免采取跟隨策略，要不斷根據市場環境的變化，從客戶需求、市場競爭、企業發展戰略及企業內部能力四個角度綜合考慮，尋找適合企業自身發展的差異化發展戰略，實現從依靠價格競爭向價值競爭轉變，從企業之間的競爭向價值鏈競爭的轉變，按照企業既定戰略有效推進，真正走上符合企業自身特點的差異化發展之路。電信運營商要整合產業鏈資源、打造產業生態系統就必須通過實施差異化戰略有效培育核心競爭力，因為只有建立在強大核心競爭力的基礎上的產業鏈合作才最為有效，也最為牢靠。英特爾通過建立云計算聯盟，有效整合了硬件制造商、網絡運營商、軟件開發商，打造了一個完備的“云生態系統”，正是依靠其在芯片創新的強大核心競爭力。說到生態系統的重塑和建構，蘋果無疑是行家和贏家：ipod+iTunes構建了數字音樂的生態系統，Appstore構建了軟件開發和消費的生態系統等等。這些改變不僅改變了人們的生活，也為蘋果帶來了源源不斷的利益。蘋果生態系統的構建靠的是產品創新和開創軟硬一體化商業模式的核心能力?？梢钥闯?，推進差異化戰略，擁有強大的核心能力是構建良好的產業生態系統的關鍵。當前，我國電信運營商推進差異化戰略，打造企業核心競爭力建議從產品創新、提高技術門檻、擴大用戶規模、商業模式創新、整合內外部資源能力等方面考慮，應重點打造客戶洞察能力、產業鏈整合能力、技術創新能力以及建立一支適應移動互聯網的人才隊伍等適應移動互聯網時代的新型核心競爭力。
(六)加快智能管道的變革，掌控網絡運營的利潤環節，實現網絡價值的最大化
當前，傳統電信業的網絡技術和商業模式正在發生顛覆性的變革，從普通管道向智能化管道的變革已是勢在必行。電信運營商只有不斷加快開放與融合的步伐，打造新的產業鏈，實現管道的智能化，才能開創網絡運營的新局面。運營商需通過管道智能化、運營精細化來實現網絡效益最大化。管道智能化方面，要實現用戶體驗可管控、用戶資源占用可管控、業務和流量可管控，要實現網絡負荷均衡、智能定位等。運營的精細化包括運維和營銷兩個層面，運維層面以提升運維效率、提升用戶滿意度為目標，營銷層面以用戶價值與網絡成本匹配為原則，創新資費模式，建立一個公平的、開放的、自由流通的信息平臺，產業合作鏈條上共同發展，合作并分享內容收益。實施管道智能化運營，建議從以下幾方面入手：一是創新商業模式，實現差異化運營;二是準確了解用戶業務應用情況和消費軌跡，提升管道價值;三是提供運營綜合業務平臺，實現能力開放;明確產業鏈定位，業務上做到有所為有所不為;四是策劃開展適合移動互聯網業務的用戶產品(如IPTV等)，讓用戶流量留在運營商網內。
(七)積極做好內容和應用的參與者
移動互聯網時代仍然遵行“應用為王”的準則，要獲取和穩固客戶群資源，最為重要的是業務應用。電信運營商應將應用與設備、平臺充分融合，整合上下游資源，創造出更多符合用戶需求的優質內容，提高移動互聯網用戶訪問體驗。一是加強與第三方合作，通過引入外力開發更加豐富的應用服務。促進移動互聯網業務的發展，達到合作雙方共贏的效果。二是推行UGC(用戶生產內容)模式：龐大的手機用戶基數是移動互聯網內容的最大源泉，運營商可采用UGC模式，通過移動互聯網絡、激勵體系和內容管理平臺，整合數億用戶的創意和生產力，打造一個龐大的內容生產系統。UGC有利于電信運營商更深入挖掘客戶的需求，使內容更加的客戶化，既能滿足手機用戶多樣化、個性化和快速變化的需求，又能降低運營商內容生產的成本、周期與風險。三是通過免費的無線網絡社區打造開放的移動搜索平臺。電信運營商應通過資費優惠策略擴大移動互聯網業務受眾;及時準確地送上客戶需要的廣告，這將有助于持續增強移動互聯網用戶的使用黏性，培養手機用戶隨時隨地進行手機搜索的習慣。四是創新移動互聯網商業應用模式。要通過特色創新的產品和服務贏得用戶的認可，例如建立電信運營商自己的手機應用商店等，以創新的商業模式發展移動互聯網。電信運營商有選擇地做一些應用開發，一旦做大，可以改變并優化企業價值結構，可以加大企業在價值鏈上的價值比重，在價值鏈上擁有更多的話語權。
(八)構建與公司戰略、市場環境相適應的財務戰略，積極支持企業產業生態系統建設
一是根據行業演進以及新興公司運營特點，創新財務管理機制體制，適應新興業務的資金投入需求大、股權多元化的趨勢，研究新型融資工具，整合資源，培育新的經濟增長點，以實現企業規模發展與產業突圍;二是在資源、投融資政策上向業務發展重點領域傾斜，借助資本市場，為網絡收購、產業橫向、縱向一體化兼及重組提供財務支持與資源保障;三是增強資源配置的針對性和彈性，把握移動互聯網發展規律，建立以面向發展、提升產業鏈價值為目標的資源精確配置和動態調整機制，堅持資源向高增長業務、高價值客戶、高效益區域傾斜，及時調整資源投向和節奏。四是從產業價值鏈、生態系統建設的高度制定財務戰略，包括進入金融行業做大做強支付業務，成立財務公司整合集團財務資源實現整體利益最大化等;五是密切關注移動互聯網時代企業轉型對財務資源的需求，做好政策研究、財務規劃支撐和人才儲備，綜合運用業績考核、資源配置、財稅政策、財務分析、效益評估等手段，助力企業戰略轉型。
