優化移動通信企業財務預算管理的思路
李壯輝
財務預算管理起源于美國，全面預算起源于英國，均起源于發達國家，是發達國家的成功企業管理經驗之一，管理者對于企業整體的控制和規劃影響著企業經營的各個方面，可以說預算管理對于分配資源、把握機遇有著重要意義。為了提高移動通信企業效益，移動通信企業應當學習先進企業管理經驗，以便通過財務預算管理提升其整體管理水平。
一、移動通信企業財務預算管理概述
財務預算管理是根據企業的業務范圍而制定的經濟預算方面的所有管理活動，包括了預算的編制、執行和分析考核等方面。財務預算管理成為現代企業管理重要的組成部分之一，將移動通信企業戰略目標和業務發展相結合，綜合運用企業所擁有的資源，以助于企業實現戰略發展目標。
二、移動通信企業開展財務預算的意義
1．財務預算管理是移動通信企業戰略實施的保障和支持系統。沒有預算支撐的公司戰略，就像是“空中樓閣”，不具有可操作性。同樣，預算是以企業發展戰略為起點編制的，如果企業編制的預算不以戰略為基礎，那么這個預算也是沒有意義的，只會造成企業資源的浪費，嚴重時會危及企業的生存和發展。特別是當前，移動企業收緩支增，正在推行“降本增效”，在資源緊缺的當下，加強全面預算管理更加有意義
2．財務預算管理能夠有效地控制移動通信企業的經濟活動，提高經濟效益。公司預算不僅僅是經營者和公司股東所達成的游戲規則，也是具體分配給各部門、各員工的任務，這樣可以明確各單位之間的權利和責任。預算使各責任單位的權利得以用表格化的形式體現出來，通過采用合理授權方式，各個子預算統一于總預算體系。因此，在預算執行過程中，每一項經濟活動都要考慮對預算的影響，沒有預算支持的經濟活動，企業應該謹慎決策，這樣，就增強了企業經濟活動的計劃性，使得經濟活動中各項資源也能得到最大效益的使用。
3．財務預算管理為移動通信企業經營活動提供了執行標準和考核依據。預算編制過程中經過對內外部環境的分析預測，對各項具體工作作出詳細的計劃和安排，使得每項工作都可以具體量化，并且預算涵蓋了生產經營的每一個環節。因此，可以定期或不定期地考評各部門所承擔的工作量的完成情況，財務預算應該由企業的管理人員、各部門中低級管理人員、全體員工參與編制。根據預算指標完成情況，進行考核和激勵。使全體員工都參與編制的最大好處是能激發職工的工作動力，體現出員工的主人翁精神，并且樂意接受預算目標。
三、實施財務預算管理的步驟分析
（一）確定預算目標
預算目標是企業發展戰略的分解和細化，是保證戰略意圖得以實現的有效手段。并通過科學系統的決策程序，使公司的運營和發展控制在一種趨勢中，符合整體戰略部署，從長期來看，不斷地貼近實際的預算目標。
（二）預算編制
即以預算目標為依據，對預算總目標進行分解，具體量化并下達給預算執行單位，是基礎性的環節。企業預算編制應依據“效益優先、總量平衡、積極穩健、強化控制”的原則，以收支差額為目標，以現金流量為核心，科學合理進行編制。各項預算在編制時不僅要有數據，而且要有相應的預算說明。
（三）預算匯總
各責任中心編制預算后，要逐級上報匯總，上級對下級預算要進行協調、審核，最終確定預算方案。
（四）預算分解
預算方案確定后，逐級向下批復預算，開始執行。
（五）預算執行
要是預算真正為企業行為的“硬約束”，必須用強制的力量去執行。預算的目標是改善經營管理、提高企業經濟效益，只有認真嚴格執行預算，才能真正達到全面預算管理控制的目的。
（六）預算調整
預算在執行的過程中，當因為某種不可預知的客觀因素導致實際的變化超出預算很多時就需要調整預算。預算調整必須要有一定程序，同時預算調整程序應該由制度來保證。要有嚴格界定的調整范圍和預算調整的權限和流程，重大的調整應該通過預算管理委員會集體討論。
（七）預算考核
為了避免預算流于形式，加強預算的控制，必須進行預算考核。即通過預算執行情況與預算目標之間的預算差異分析，掌握進度和狀況，及時糾偏補漏，兌現獎懲，為下一步預算調整，加強全面預算管理的科學性奠定基礎。
四、移動通信企業財務預算管理存在的不足之處
我國移動通信企業的財務預算管理，雖然經過多年的探索取得了一定成就。目前，一些通信企業已建立了全面預算體系和由業務預算、財務預算和投資預算組成的預算模型，全體職工參與到預算管理的編制和執行計劃中，形成了嚴密的指標邏輯體系和完善的管理流程。但是，不可否認在財務預算管理方面仍存在許多不足之處。
（一）編制部分不科學
（1）預算編制認知與責任：預算的編制脫離公司實際經營情況，尤其是各子公司確定的預算目標高低不合理，難以發揮市場激勵作用；除財務部門外很多業務部門缺少對預算管理的認知，對預算編制難以產生工作熱情和工作責任心；（2）預算編制依據性不足：各基層單位在編制基礎預算時，預算的編制依據往往是參照往年已有預算項目，甚至只是在原有基礎上相加減，依據性不夠充分，缺乏針對性和依據性。
（二）審批和執行不嚴謹
管理層對預算編制的控制力過大，雖然目前采用了“自下而上、自上而下”的初步預算方式，實際開展過程中形式仍重于實際，上級及領導意愿更是影響預算最終額度的主因，造成形式主義對全面預算管理產生不良影響。基層單位對上級最終下發的預算經常出現執行困難，預算目標不合乎基層實際情況也直接導致基層執行力度不夠強、或者走樣。
（三）預算歸口管理問題
移動通信企業一般按網絡線條、市場線條、綜合線條進行歸口管理，預算也基本按線條進行展開。歸口管理后，預算資源如何配置，如何衡量各線條成本資源，讓有限資源合理的分配到三個線條中，為企業的健康運營帶來更有效的支撐。目前，往往是采取自報和分管領導“講數”，公司領導拍板的模式，呈現“會哭的孩子有奶吃”的囧態，這種模式給分管領導和線條牽頭管理部門帶來很多困惑，也給公司領導做決策帶來很大困擾。
（四）預算效益評估問題
資源的投入，一定希望為企業帶來最好的成效。如何才能對已投入預算進行準確評價，衡量其投入的必要性和有效性，以達到評估之前開展項目的效益性，為以后該類項目是否需繼續開展，或者調整，或者優化提供參考依據。目前，移動企業很少涉及此方面內容，或者粗線條的評估，沒法細化到每個項目的效益情況分析，很難評估項目開展的效益性。
（五）責、權、利機制不完善
為充分調動各個部門的業務積極性，企業將各部門的預算完成情況與經營業績掛鉤，這在一定程度激勵和考核了大家的積極性。因為沒有開展深入的效益評估，沒法具體評估各單位預算項目具體執行情況及效果，很難從投入產出角度去衡量預算實施的效果，也無法從根本性上激勵各級管理者預算實際開展的成效，對預算實施存在浪費和資源低效的情況也無法評價或追責。這往往是停留在對整體KPI指標考核上，沒法從真正預算的角度去衡量預算資源應用責權利的合理性。
五、優化移動通信企業財務預算管理的思路
（一）構建科學的預算編制體系
預算編制必須建立一套嚴格科學的體系，以公司及管理層總體戰略為導向，明確全面預算導向，在此導向下各層級公司分別開展全面預算編制活動，全面預算編制工作重點落實在相關業務單位，財務部門只為指導和牽頭部門，預算的編制以業務導向為主，減少各級領導者和財務部門的干預，盡可能讓編制出來的預算與業務發展需要相匹配，更好地管控和支撐業務的發展。
（二）建立線條預算管理協調機制
移動通信運營企業，網絡、市場、綜合管理三者缺一不可，相輔相成，在有限的資源配置下，如何讓這三者有機的協調和配合，達到最高效的運作，為企業帶來最大的運營效益，卻是值得思考和斟酌的課題。移動通信行業目前競爭激烈，市場三足鼎立，要提高市場份額和收入，資源投入需求日益旺盛；單靠市場投入，難以為繼，優質高效的網絡仍是企業可持續發展的根本，構建優質的網絡資源投資與網絡維護一樣都不能少；業務的高速發展以及網絡的大力發展，必要的綜合支撐也必不可少。
（三）效益評估體制的建立
預算作為資源調配和管控的主要工具，各單位對資源的使用效率，資源投入的有效性，是否存在低效使用，甚至利益輸送等行為，需要建立一套預算效益評估體系，客觀、合理的對資源的使用效益做出評估，為公司的戰略發展，對各級管理者的管理水平，資源投向的準確性做出合理、恰當的評價，做為指導企業資源投入的依據。
（四）建立責、權、利獎懲考核機制
各級管理者如何合理的運用和調配資源，從大處著眼，對企業的發展和戰略目標的實現至關重要；從小處著眼，每個項目的投入是否能為企業帶來預期的效益，項目投入中間是否摻雜其他因素，是否存在管理漏洞，或跑冒滴漏，甚至給企業帶來損失，這就促使管理者需要思考一個問題，怎么才能促動資源使用者發揮主觀能動性，盡責盡力的配置和用好資源，使資源發揮最大效用，而不是干好干壞一個樣，做到獎懲分明，責、權、利相匹配。從而助力企業的健康持續發展。
