以基層管理為抓手 推動企業高效協調發展
胡慶彬 王洋洋 王瀟晶
長城鉆探井下作業公司是從事鉆井、壓裂、試油、側鉆業務的工程技術企業，公司用工總量1743人（未包括海外雇員419人），固定資產原值7.06億元，凈值4.05億元。有各類施工隊伍51支，在地區、國內、國外三大市場各占三分之一。近年來，公司以大力實施基層管理提升工程為重點，提高基層管理水平，做實各項基礎工作，提升市場競爭力，逐漸走向了高效協調發展之路。
一、推行精準工廠化管理，實施基層管理提升工程
1．以生產運行扁平化推行精準工廠化管理。堅持在扁平化管理體制下同步推進生產組織模式的扁平化，實現生產組織由公司調度室直達基層隊。自去年以來，隨著市場形勢的好轉、工作量的增加，如何加強生產管理、加快生產節奏，保障一線生產高效運行成為該公司面臨的一項緊迫任務。通過認真分析基層生產組織現狀，主要存在以下幾方面問題：一是部分一線基層隊生產組織缺乏計劃性，生產信息報送不及時，工作安排隨意性、臨時性較強；二是生產銜接不暢，生產信息從基層隊到項目部調度室到公司調度室存在滯后現象。有的一線項目部調度室各自為戰，越過公司調度室直接向運輸項目部和生產服務項目部兩個二線單位要車輛、報計劃，公司調度室不能統籌協調生產力資源；三是公司和項目部兩級調度室有時僅僅充當生產信息“接收員”、“記錄員”的角色，被動地等一線電話、等一線報表，不能主動走下基層了解生產實情，掌握生產動態，不能有針對性地下達指令、組織生產。對此，該公司提出了“建設以公司調度室為中心的強有力的生產組織系統”的工作目標和“職能強勢、號令權威、管理規范、組織高效”的十六字工作方針。針對生產過程銜接不暢的實際，大膽改革生產組織模式，取消項目部一級調度，由公司調度室直接面向國內外市場基層隊收集信息、指揮生產，每天的生產物資和運輸車輛保障由公司調度室統一協調安排，實現了國內國外生產組織和資源配置的一體化、均衡化，有效提高了生產效率，縮短了生產等停時間，降低了生產運行成本。
2．以落實“一井一策”推動精準工廠化管理。堅持每天早晨由公司經理和分管生產、工程的副經理牽頭召開的兩個“一井一策”會雷打不動。一個是以生產組織為主要內容的“一井一策”會，另一個是以技術和井控為主要內容的“一井一策”會。對全公司國內市場所有在位施工井進行24小時動態跟蹤“會診”，及時落實精準技術措施，解決搬遷井、重點井、高危井和關鍵工序井的生產組織銜接、技術方案論證、安全井控措施等重要問題，及時為一線基層隊生產施工提供決策支持，及時為一線基層隊解決復雜情況和技術難題，保證了現場管理規范化、生產組織高效化、技術措施精準化。
3．以實施“四單”成本核算推動精準工廠化管理。堅持把財務管理貫穿到資金預算、資金投入、成本控制、單井效益分析、收入資金回籠的全過程。針對單井核算，根據每口井的施工工序和內部定額，確定口井目標成本，逐項分解到井隊、班組、個人，并建立“單井成本卡”。對單井費用進行歸集、匯總和對比分析，及時查找原因，提出改進措施，堵塞管理漏洞。針對單車核算，為每臺生產用車建立“單車成本卡”，由司機保管，把每加一次油，每換一次件、每張過路過橋票、每月公里數等信息及時登記到單車成本卡上。月底匯總后每臺車費用支出一目了然。如果同種車型、車況相差不大的車輛在油耗、修理等方面出現較大差異，管理人員就能及時發現，并可以通過橫向對比，找出管理漏洞，及時完善制度，減少費用支出，提高經濟效益。使工作效率大幅提高。針對單月成本核算，每月末通過A7系統、ERP系統、財務FMIS系統、 單井核算QQ群等形式，直接歸集基層隊成本員的單井卡、單車卡，匯總分析賬面成本，形成月度單井單車完全成本，與目標成本分析比較。按照公司經營考核辦法，如果基層隊做到成本結余，即按結余額的20%進行口井效益獎金兌現，并把全公司所有完成井的成本節超情況、獎金兌現情況體現到次月的考核公報中，反饋到基層隊，使每名員工都知道上月的獎金兌現情況。基層隊在分配獎金時，會根據員工上崗情況進行公平發放，增強了員工的成本節約意識，真正實現了全員全要素降成本。通過“四單”成本核算，實現了財務管理由原來針對項目部向現在直接針對基層隊的轉變，實現了基層隊由原來的“先干后算，只干不算”到“先算后干、既會干又會算”的轉變。員工能夠切實從節約成本上得到實惠，從而積極主動去算賬，千方百計提速提質提效，使單井單隊經濟效益顯著提升，精準成本管理成效凸顯，為企業扭虧增盈發揮了重要作用。
二、提高一線基層隊伍決策能力，狠抓基層管理工作
1．以轉觀念教育為“總開關”，提升員工思想素質。引導員工牢固樹立“十種觀念”。即自主解難題，自我謀發展，有條件要上，無條件也要上的創業觀念；否定、肯定、再提升，不斷挑戰自我、提升業績的創新觀念；多勞多得、多效多得的分配觀念；要解決、不要解釋，要過得硬、不要過得去的責任觀念；圍繞上級決策開展工作，在完善中見成效的執行觀念；唯旗是奪，勇爭第一，愛崗愛企的榮譽觀念；大處著眼、小處著手，成本優先的效益觀念；準時、優質、高效、周到服務一線的服務觀念；抓典型培養、抓培訓提高、抓制度規范的建隊觀念；靠優質服務、特色技術、良好質量、一流隊伍、優秀員工贏得市場的市場觀念。
2．開展“雙優”競賽提高基層管理水平。開展了評選月度“優秀基層隊長、優秀黨支部書記”為主要內容的“雙優”競賽活動。在內容上，以基層建設考核細則為準，涵蓋了生產經營、技術裝備、HSE建設、黨建政工等多方面內容。在方式上，實行一級對一級考核：每月先由各項目部對所屬基層隊進行自查打分，按基層隊排名先后的60%比例自薦參評“雙優”競賽；然后由機關各科室于每月底到各基層隊進行考核，依據考核分數以2∶3∶5比例評選一、二、三檔“雙優”隊。在每月大生產會上，安排一至兩個“雙優”隊介紹先進經驗，公司領導為“雙優”隊頒發流動紅旗和競賽獎金?！半p優”競賽使基層干部自主管理、自主決策、自主提升基層建設水平的意識明顯增強。主要表現為，遇到問題自己能夠主動溝通協調，遇到困難自己主動想辦法解決，等靠思想逐步消除。基層隊班子的整體功能明顯增強。
3．完善經營管理機制，激勵基層優質創效。一是建立了以口井成本考核為主線的經營機制，通過實行單機單車成本核算和月清月結成本確認，實現了基層隊口井獎金與口井成本掛鉤，引導職工學會成本倒算，為井隊搭建了公平競爭的平臺；二是建立了基層建設和基礎管理考核機制，以此作為員工收入的重要來源。將基層建設和基礎管理工程兩項考核進行整合，細化考核標準，建立千分制考核細則，實行月考核、月評比、月兌現，有效促進了基層管理水平的提升；三是建立了以工時考核為主線的獎金浮動分配機制，為員工創造了“憑貢獻得回報”的舞臺；四是建立了機關科室承包基層隊工作機制，實現了機關人員與基層隊同吃、同住、同勞動、共同研究解決問題，一方面改進了機關工作作風，另一方面也促進了基層問題的有效解決。同時，對各科室與承包井隊掛鉤實行“業績考核”，打破機關人員收入分配上的“大鍋鈑”，提高了機關人員的責任意識。
三、加強重點領域管理創新，提升基層管理水平
1．在HSE管理方面：一是以體系推進為抓手，通過應用隱患消項整改圈閉、工作安全分析、交通“3ABC”管理等工具，杜絕了各類事故，實現了安全環保形勢穩定；二是以重點風險防控為重心，強化“14+1”應急預案的演練和17項重點方案的落實，嚴格執行13項作業許可和“兩書一表”，有效落實了屬地責任，提高了安全管理的有效性和針對性；三是完善HSE績效考核機制。以全員績效考核為手段，設立過程考核與結果考核兩套指標，實行一級考核一級，確保各項安全生產制度和措施的落實，促進了各級干部由“重視”向“重實”的轉變。
2．物資管理方面：把規范計劃管理、理順計劃流程，嚴格計劃考核作為加強物資管理、保障生產順利運行的關鍵環節，實行“三清、三定、三實、三關”。一是在物資信息掌握上做到“三清”；二是在物資計劃報送上體現“三定”；三是在規范ERP運行上體現“三實”即保證ERP數據錄入實，為制定物資計劃提供準確依據；保證單井物資成本核算實，將ERP物資領料申請延伸到基層隊，由各基層隊材料員根據單井物資需求實際上報ERP領料申請單，實行三級審批執行，避免了盲目領料現象，降低了口井成本；保證月度物資成本核算實，每月由財務科負責與物資公司進行ERP出單后消耗核對，完成內部材料成本核算，保證月度物資成本結算準確；四是在過程管控上把好“三關”。協同做好集中采購，把好供應關。加強物資質量監控，把好檢驗關。加強重要物資管控，把好使用關。在油料管理上，針對生產現場用油，開展油料消耗寫實，按區塊、井型、工況進行現場測量，重新核定了單機、單車定額標準，使定額指標平均下幅了9%。針對車輛用油，利用GPS精確計核行車里程，使油料考核更加真實準確。今年一季度，實際油料消耗下降了5%以上。
3．設備管理方面：一是按鉆機類型統一設備配套和現場擺放標準，實現了井隊設備管理的標準化、規范化；二是建立設備“三定”制度，設備修理成本和維修時間大幅降低；針對員工不愿當機工的現象，將機工列入關鍵崗位，提高相應待遇，調動了設備管理人員的積極性；三是重點加強國外項目設備的運行保障。專門建立了國際項目晨報制度，及時解決設備運行出現的問題。嚴格按照計劃修理和更新設備，每季度進行一次國內和各項目之間的設備情況網上會診，及時消除隱患，確保各項目滿日費運行。
通過提升基層管理，加強基礎工作這個抓手，井下作業公司各項工作得到了長足進步，企業綜合競爭能力明顯增強，主要表現在以下幾個方面。
一是生產經營成效顯著，2009、2012年均產值增30%以上，利潤增幅在由2009年的4.73億元到2012年的12.59億元，利潤由2009年的3818萬元到2012年的4982萬元。
二是質量安全環保工作成效顯著。以HSE績效考核為主線的體系推進工作卓有成效。
三是市場開發工作成效顯著，主營業務增長在油區、國內、國外三個市場齊頭并進，鉆井、試油業務首度走出國門，各主營業務實物工作量均創歷史新高。在8個國家擁有15個項目，帶動鉆井、修井、試油、壓裂酸化業務全面跟進，國外市場收入達到總收入的45%。
四是技術創新成效顯著。側鉆井綜合配套技術取得實質性突破，側鉆工具成熟配套，小井眼側鉆、長裸眼側鉆、井眼軌跡控制等技術形成系列化，側鉆水平井、水平井側鉆技術成為常規技術，高難度、大位移井規模實施。
五是機制建立成效顯著。建立完善了以經營政策、基礎建設考核、HSE績效考核、工時考核為主要內容的機制體系，精細管理、規范管理的流程更加清晰明確，有效激發了全體員工的創造活力。
六是員工素質提升成效顯著。“培訓提升年”措施全面落實、全員推進，廣大員工愛崗敬業、學技成才蔚然成風；“十種觀念”深入人心、全員踐行，隊伍整體素質明顯提高，基礎管理水平上了一個新的臺階。
