創新意味著超越，管理創新是企業成長、經濟發展和社會進步的動力源泉。大慶曾經是中國工業的一面旗幟，在中國企業管理發展史上寫下了光輝的一頁。改革開放以來，大慶在繼承優良傳統的同時，有選擇地學習和運用了國外一些先進的管理理念和方法，較好地處理了傳統的繼承和發展的關系，使大慶經驗得以在市場導向的改革和資源枯竭的環境中得以發揚光大，走出一條大慶式原生態管理創新之路。其中，貫穿中國特色的財務管理，是大慶油田管理創新中十分閃光的一筆。
具有中國特色的企業文化貫穿于財務管理全過程 大慶的企業文化充分體現著中國集體主義的價值觀，而西方大公司的文化形成過程中更多體現的是共同利益的誘導、甚至是個人利益高于集體利益。大慶油田建設的開始帶有強烈的時代烙印，這種烙印成為形成大慶企業文化的基礎，即集體優先、個人在奉獻中成為英雄、英雄引導著人們為了集體而奉獻。這樣一種文化氛圍在相當程度上降低了大慶財務管理的難度，大慶油田逐步向財務集中管理的轉變雖然給許多單位和個人的既有利益造成一定的沖擊，但在這樣的文化背景下，個人利益讓位于集體利益相對而言是較容易被接受的。追求目標的崇高和嚴格的行為要求使得財務管理規范和程序能夠得到較好的執行，財務管理效率得到提高。
分中有合和總會計師委派管理相結合的財務管理模式 分中有合的財務管理模式適應了中國改革過程中國有企業尤其是大型國有企業漸進式改革的需要。由于改革以來企業集團內部具有過度分權的特征，財務管理主體(局財務部門的管理者)與管理對象(所屬單位財務部門的管理者，主要指財務負責人)分別屬于兩個不同利益的主體，雖然在業務管理上存在著上下級關系，但在組織上缺乏內在的有機聯系，這會加大管理局對下屬單位財務管理和控制的難度，而財務負責人的切身利益與其所在單位利益緊密聯系，在利益的驅動下，其財務管理行為必將向著各自的利益主體傾斜，這將影響到整個企業發展戰略的實施和資源的有效利用。為解決這一問題，大慶油田實行了總會計師委派管理的方式，以解決財務管理上下級之間可能出現的脫節的情況。
相對集中、所屬單位財務權限分類管理的財務體制 目前，大慶石油管理局適合采用相對集中，以集權為主、分權為輔的財務體制。集中的財務管理有利于提高集團管理層與子公司管理層信息對稱程度、提高整個集團資源的使用效率，降低子公司單筆業務可能給企業集團帶來的風險。同時，從企業經營實際出發，對所屬單位按行業性質和在管理局所處的地位、作用進行歸類，對不同類型的單位，采取集權程度不同的財務管理體制，主要有高度集權的財務管理模式、集權為主、適當分權的財務管理模式和相對分權的財務管理模式。這種分類管理的體制較好的處理了母公司對分、子公司的財務權限，充分考慮了所屬單位的性質和特點，避免了“一刀切”，較好的適應了管理局總體發展戰略的要求。
組織完善、實施程序科學、與經濟責任制有機結合的全面預算管理 為保證預算的權威性，從組織上保證預算的整體實施，大慶石油管理局建立了由主要領導及各專業主管領導組成的預算委員會。管理局下屬各二級單位根據公司的有關規定設立相應的組織機構，由管理局賦予相應的權限和職責，以確保管理局整體目標與局部目標的協調統一。在實施上，按“誰花錢，誰編預算；誰控制，誰負責”的原則逐級編制上報，保證了預算編制和實施過程中各個層次、各個環節都始終圍繞著公司生產經營目標而展開。
高效集中的資金管理與會計集中核算體系 在資金管理上，大慶油田通過實行貨幣資金收支兩條線管理、柜臺前移、強化對主要單位資金的監督管理、建立全方位的資金預算管理模式、對現金流轉尤其是現金流出的主要風險進行預防和控制等方法將各單位貨幣資金全部集中到資金結算中心賬戶，實行統一調度，減少資金在各單位的沉淀，降低資金成本，收到了顯著的效果。現金流是企業生產經營的“血脈”，在現金流管理上，大慶油田通過加大資金清收力度、規范資金使用行為和現金流預算、核算與分析確保了資金周轉的順暢。
大慶油田將會計集中核算模式確定為三種：會計賬務集中模式、資金集中模式和代理記賬模式。這種核算模式取消各分公司賬套，實現“一個賬套、一個會計實體、一個系統”。實行會計集中核算能夠促使企業在激烈的市場競爭中，加快財務信息處理速度，提高財務信息質量和管理水平，在授權范圍內實現會計信息資源的共享。
基于“崗位責任制”和“三基”工作的嚴格、有效的企業內部控制體系 大慶油田風險管理的著眼點是企業發展戰略，而不是把內部控制僅僅局限于財務信息披露的真實、有效和及時。按照全面風險管理的總體思路，結合油田自身的發展歷史傳統，大慶油田在內部控制體系建設過程中，引入了很多新概念、新理論、新思想，逐步形成了一套具有自身特點的實踐與做法。在組織體系上，貫徹了“兩級管理，三級控制”的思路，采取了“端到端”的業務流程描述模式，“在風險發生地實現有效的風險控制”，解決了復雜管理模式下實現控制設計有效的難題；在工作方式上，油田公司內控項目組確定了全員參與體系文件編制的工作方式，即不論是總部各部室涉及的流程和控制，還是所屬單位控制活動，均由各部門、各單位的本崗位人員自行編制完成；在執行貫徹上，通過全方位、多媒介、立體化的培訓和宣貫工作，加強了員工對內控的了解，各級管理人員在工作中形成了重程序、重證據的濃厚氛圍，將制度約束的強制行為逐步變為自覺行為。
以“崗位責任制”和“三基”工作為基點的卓越的成本管理 大慶油田卓越的成本管理貫徹了“自覺從嚴、好字當頭”的原則，成本管理貫穿生產和研發的全過程，以“崗位責任制”和“三基”工作為基礎始終如一的成本管理工作，取得了豐富的經驗。在勘探和開發上，實現了勘探開發一體化；在管理模式上，實現從垂直管理到扁平管理的轉變；在企業集團內部所屬單位之間實行模擬市場的內部利潤核算。這一方式提高了下屬公司的市場觀念和資源的使用效率。
企業目標與社會責任有機結合的財務管理目標 既要考慮企業財富最大化目標，還要兼顧企業的社會責任，大慶油田在財務管理工作中把兩者成功的結合了起來。承擔社會責任，適當的資金投入雖然不像直接投資那樣具有明顯回報，但有利于改善企業發展的“軟環境”，為企業的長期發展創造有利條件。大慶石油管理局在財務管理上有效統籌了企業目標和社會責任，出資數億元啟動實施了激勵工程、民心工程、再就業工程、葉落歸根工程、幫扶工程等行動，使職工群眾增強了對企業的認同感和歸屬感。
