摘要：隨著歐洲主權債務危機的愈演愈烈，眾多歐洲企業急需得到資金援助，這必然會引起全球性的跨國并購熱潮。近年來，我國企業實施“走出去”戰略，使越來越多的企業通過跨國并購來開拓市場。但是，由于缺乏經驗和制度不完善等原因，我國企業跨國并購存在著一些問題。本文對跨國并購中存在的問題進行分析，并結合我國現狀為企業跨國并購的發展提出相應的對策。
關鍵詞：跨國并購 并購問題 對策
一、企業并購的背景及意義
企業并購，是公司兼并與公司收購的合稱，是企業法人在平等自愿、等價有償基礎上，以一定的經濟方式取得其他法人產權的行為，是企業進行資本運作和經營的一種主要形式。企業并購主要包括公司合并、資產收購、股權收購三種形式。在市場經濟體制下，公司并購的實質是公司根據市場需要進行資源重組和重新配置的一種方式，它實現的是所有權的相互買賣。上市公司力圖通過并購快速地獲取外部資源，調整自身的資源配置，從而取得優勢的戰略地位。并購過程實質上是經濟資源重組的過程，它促進了經濟資源的合理流動，使各種經濟資源從低效率的部門流向高效率的部門，從而實現資源的合理配置，促進產業結構的優化。
二、我國企業跨國并購存在的問題
企業的跨國并購活動是一項復雜的工作，它囊括了各個方面的問題，不僅涉及并購企業的管理、經營，還涉及目標企業的經營、管理及并購后企業的文化、結構等整合問題；不僅涉及到并購企業所在國家的法律問題，也涉及東道國的法律問題，東道國的相關法律壁壘形成了跨國并購的強大阻力。不僅如此，跨國并購活動不僅僅是企業層面的微觀問題，而且會對宏觀經濟產生影響。筆者認為，我國企業的跨國并購主要存在以下幾方面問題。
（一）缺乏明確的并購動因和戰略目標
跨國并購應以增強自身核心競爭力為動因，一般來說并購動機有三種：市場獲取導向、資源獲取導向和技術獲取導向。很多企業在并購的過程中，忽略以增強核心競爭力為目標的原則，過分追求多元化，導致核心業務不突出及后期整合的難度加大，增大了經營風險最終導致并購失敗。有時企業為了追求更大的規模，盲目的并購中小公司，致使管理能力跟不上，導致并購失敗，2002 年華潤萬家的兼并失利就是一個很好的例子。企業沒有在并購之前做好相關的分析工作，如對企業自身所處的環境、自身能力和發展潛力認識不清，對目標公司的政治環境，法律制度和市場等未進行調查和可行性分析，盲目并購，很容易造成短期行為和并購失敗。
（二）市場和政治風險
1.并購行為常常需要大量的資金，并購者有時用本公司的現金或股票，有時利用賣方融資杠桿并購等債務支付工具，通過向外舉債來完成并購。我國企業跨國并購的融資渠道比較單一，主要以銀行貸款為主、現金支付為輔。原因在于：我國的資本市場起步較晚，發展不太成熟，而且由于股票發行程序比較嚴格，因此當前股權融資主體仍是大型國有企業，其他企業難以通過這個渠道進行融資。在我國債券融資發展更慢，由于國家對發行債券的主體、規模、用途、利率等都做出了更加嚴格的限制，企業債券占資本市場融資比重更低。因此，以銀行貸款為主的融資方式加大了財務風險，很有可能會使并購公司喪失償債能力。
2.跨國并購會導致資本的國際流動，從而會對人民幣國際化進程產生深刻的影響。由于目前人民幣尚不是國際基準貨幣，我國企業跨國并購交易必須使用外匯，外匯風險的存在會增加并購的成本。
3.企業的跨國并購屬于對外投資，我國在實際運行中由于各部門從各自的管轄權和管理目的出發，逐級審批、限額管理，部門協調無章可循，出現重復管理、遺漏管理等局面，導致管理效率低下，無法適應對外投資的發展。而且跨國并購容易造成東道國的防范意識，以為并購帶有政治目的，從而導致并購過程中障礙重重。
（三）人力資源缺乏
人力資源是企業的重要資源，而并購是一個相當復雜的過程。并購活動需要具備對政治、法律、金融、企業管理并且熟練掌握外語等各方面兼備的人才。而我國企業從收購前規劃的制定和并購后的整合，都缺乏這些關鍵性的人才。如果并購后不能留住人才，特別是優秀的管理人員、技術人員和熟練工人，那么并購的企業就會成為一個“空殼”，缺乏創新能力，企業的發展將無從談起。因此，獲取人才也是并購企業面臨的重大問題之一。
（四）整合中存在的問題
Haspeslagh和Jemison（1991）指出，并購后的整合是價值創造的來源和并購成功的重要保證。然而，由于跨國并購涉及到兩個國家的文化和政治差異，并且不同的企業在經營管理上也存在不同。比如西方國家的勞動力成本比較高，工會的力量十分強大，并購之后可能出現勞動力糾紛的問題。其次，人才的整合也是一個不得不面對的問題。如吉利收購沃爾沃，吉利堅持自己的理念走自己的路，而沃爾沃所在的歐洲市場則以需求決定供給為準則，客戶至上。此外，缺乏高端品牌管理經驗的吉利面臨著如何留住沃爾沃高級管理人員和研發團隊為自己服務等問題。這些問題都是整合階段要考慮的，否則吉利收購沃爾沃后會面臨沃爾沃核心技術與研發人員流失、管理成本上升問題，進而無法融合，出現兩敗俱傷的尷尬局面。對新的管理方式不適應，管理風格迥異，戰略上的差異，都會形成沖突，加重人才的流失。
三、跨國并購的對策
（一）明確并購動機，做好充分的調查分析
企業應以增強核心競爭力為并購動因，無論是國有還是民營企業，都應明確這一并購動機。準確把握企業的并購動機是企業進行跨國并購取得成功、通過跨國并購實現企業利益的前提條件。很多我國企業跨國投資失敗的重要原因在于，沒有清晰正確的并購戰略。在并購之前完全不清楚自身的優勢與劣勢，也不清楚將要并購項目存在的優勢以及未來可能發生的風險，導致并購具有很大的盲目性。在吉利并購沃爾沃的案例中，吉利做了充分的準備工作，并購后吉利不僅能獲得沃爾沃這一知名的世界品牌，還擁有了汽車行業未來發展的兩大新趨勢——安全和新能源，不僅如此，吉利也能降低困擾歐美汽車行業成本問題，使企業并購后達到共同發展。
有些公司僅僅是因為并購價格便宜，便做出了并購決策，幾乎不考慮擬并購的公司與自身戰略是否相符，如并購一些債務負擔較重、經營虧損嚴重的低價格企業。這樣雖然低成本的取得了被并購公司的產權，但是需要投入大量資金對其進行改造，甚至難以扭虧為盈，加重企業的負擔，由此造成的機會成本更是難以估計。所以明確、可操作的跨國并購計劃將會使整個并購效率更高，也會提高風險防控能力。
（二）調整相關政策，強化政治風險
1.我國仍是發展中國家，很多法律規范都局限于國內，筆者認為，政府在跨國并購中的角色定位應該是服務企業，而不是審批企業。我國企業跨國并購時經常存在政府干預現象，在市場失靈的情況下，政府的適當干預是可行的，但是市場的運作有一定的規律，政府不能隨意干預市場，這樣也避免引起東道國的反感和排斥，對跨國并購造成重重阻礙。我國政府可以直接引進國際慣例來規范跨國并購，單純依靠政府保護是不可能實現走出去戰略的。
2.我國政府應該調整相關政策，拓寬跨國并購企業相關的融資方式。一是發展股票融資，可以給予跨國并購企業一些進入股票市場的機會，充分利用可轉換債券，借鑒杠桿收購融資等。二是提高金融政策支持力度，開拓并購融資新渠道。如設立企業并購基金，加強金融產品創新，商業銀行發放并購貸款，根據實際情況，在政策上允許各種資金進入并購融資領域。
3.跨國并購會形成一定的外匯儲備，可以利用一些金融工具規避外匯風險。如簽訂外匯買賣合同，套期保值和外匯期權等金融衍生工具的使用。這樣可以大大降低匯率等變動形成的財務風險。
（三）儲備專業人才
我國企業要加大多元化人才的培養，由于涉及資金巨大, 風險極高, 跨國并購需要有一個精通國際并購業務、經驗豐富的團隊。為了做好這項工作，筆者認為，一是可以從國外引進人才。目前國外經濟不景氣，失業率增加，我國企業可以趁此機會廣納賢才，吸收更具競爭力的專業人才，形成強有力的人力資本。二是可以加強我國企業內部人員的培養。為本企業具有發展潛力的員工提供更多的教育機會，比如到國外交流學習，或進行專業培訓，發展本土的中堅的人資力量。
（四）高效的整合
首先，我們要實現管理的整合。不同的企業有著不同的管理模式和企業文化。如果我國企業盲目的移植并購企業的管理模式和管理方式到被并購企業，那樣很可能會產生相互抵觸的情形，最終造成管理效率的低下。筆者認為，我國企業跨國并購之后，應該循序漸進的進行整合，以避免目標企業員工的反感情緒。應先保持被并購企業的管理方式，再從根本性的差異入手進行整改，與人員進行溝通，這樣才能不削減員工的積極性，保持跨國并購的平穩過渡。在長期發展中，我國企業要注重吸收雙方優秀的管理經驗，制定雙方都能接受的新管理制度及管理方法，逐步實現雙方管理的互融互通。
其次，做好文化的整合。中西方文化的差異會對并購的成敗產生影響，并購企業一定要提前考慮到這個因素，并有效地解決兩國文化上可能出現的沖突，吸收兩國文化的精髓，建立兼容并蓄、統一的新企業文化。Z
