A公司是一家央企，在國資委的號召下EVA已試運行兩年，但看起來成效甚微。企業規模、凈利潤在不斷增長，然而EVA卻不盡人意。試運行期間壓力不大，但如今正式實施，企業如臨大敵，高管們感覺套上了新的緊箍咒，不知道怎樣兼顧凈利潤與EVA指標，非常擔心年末如何交卷。B公司是一家地方國企，將要作為當地國資監管機構的試點，不過目前企業上下對EVA可謂一無所知，對在零基礎上如何普及EVA感覺比較棘手。
上述兩個案例的真實狀況正是實施EVA時，大多數企業可能會面臨的問題。具體拆解可分為三個層面：
EVA為國企帶來怎樣的影響？
EVA如何具體應用實施？
如何提升EVA？
我們的建議是，將EVA實施分解為不同的環節，逐步完成EVA的變革。
“新枷鎖”還是助推器？
通常來說，EVA是企業稅后凈營業利潤減去資本成本后的余額。EVA大于零，意味著企業投資回報大于資本成本，是為股東創造了價值，反之就是毀滅價值。眼下，不少企業一看到EVA，本能反應是又冒出一個新的績效考核指標，更有一些企業負責人提出疑問，多年以來我們對傳統的財務指標比如凈利潤已經很熟悉，為什么又要拿新的指標來增壓呢？
其實，可以從另一角度來理解EVA。EVA給企業帶來的不僅是一種有效的業績評價工具，更是全新的管理理念，為公司融入了“價值創造”的核心企業文化，還可以作為一種有效的管理工具和決策工具，優化公司管理流程，調整公司資源配置與業務組合，并作為戰略評估、資金運用、項目投資、兼并收購資產重組的決策依據。換句話說，EVA實際上是幫助企業進行管理，而非增加新的枷鎖。EVA的核心理念是4M價值管理體系，即衡量(Measurement)、管理(Management)、激勵(Motivation)、理念(Mindset)。4M管理體系將為國企帶來戰略管理體系、財務管理體系、人力資源管理體系等層面的變革。從戰略管理體系來看，EVA貫穿于戰略構建、目標設定、戰略執行等戰略管理的流程，各業務板塊的項目投資決策不再取決于傳統財務指標分析，而須要以EVA作為決策依據。從財務管理體系看，企業要從凈利潤、每股盈余最大化等傳統的財務管理觀點向EVA價值創造轉變，從會計利潤向經濟價值轉換，企業財務管理體系的融資策略、成本策略、利潤分配策略等相應以EVA為導向。從人力資源管理體系看，EVA帶來的首先是績效管理體系的改變。在當前比較盛行的平衡計分卡(BSC)與關鍵績效指標(KPI)下，EVA可以結合傳統財務指標如凈利潤、凈資產收益率以及市值管理指標如市場增加值(MVA)，從多個角度保證股東價值的增長；同時，薪酬體系也要相應調整，浮動薪酬(包括績效獎金、長期激勵收益等)都將與EVA掛鉤。
尤其對大型國有企業集團來說，EVA既適用評價集團整體業績，也為綜合性企業集團對下屬業務單元的考核提供了統一標準。像先前提到的A企業，有金融、房地產、零售貿易等多個業務單元，因為行業分布不同其利潤率、凈資產收益率指標存在較大的差異，尤其每到年度預算時，集團的資金力量向哪方傾斜是很頭痛的問題，難以用同一把尺子衡量。在EVA引進企業后，A企業將EVA也作為對各業務單元評價的指標，以提高EVA增加股東價值為評價標準。同時，EVA在集團內部建立了一個共同的平臺，從而使各部門、各業務單元在運營協作中有了共同的目標。
從無到有實施EVA
EVA在國有企業的實施是個循序漸進的過程。引用國務院國資委副主任黃淑和的話，就是“先引入后規范”。國務院國資委提出EVA，從醞釀到正式實施經歷了三個階段，可謂有備而來。因此企業也應當有備而戰，以積極的心態迎接EVA大考。結合我們在B公司的經驗，從無到有推廣EVA可以分四步實施。
第一步：遵循由上至下原則，統一理念導向。對于B公司而言，EVA剛開始是個完全陌生的概念，因此首先要做的是宣導EVA與股東價值創造的理念。在整個過程中，需遵循由上至下原則，形成對實施EVA的統一理念，致力于股東價值增值。管理層層面，要正確理解并接受資本成本概念，貫徹于經營管理決策中；員工層面，應消除對EVA的抵觸情緒，修正個人與EVA不相關的錯誤觀點，并作為日常行為導向。
第二步：遵循循序漸進原則，擬定分步實施方案。國外成功實施EVA的經驗表明，從試點開始逐步推廣切實可行，像最早應用EVA理念的可口可樂公司，期初只是將EVA作為罐裝業務重組的評估依據，在成功實施之后才推廣到了全公司。因而，B公司同樣遵循了“循序漸進”原則，逐步深入、分級推廣。B公司集團管理班子首先結合企業情況，制定了EVA實施的策略與整體目標，并取得了董事會的認可；然后選定一個業務單元作為試點單位，運行一年；最終目標是推廣到全公司，將EVA導入管理流程，滲透到決策程序中。
第三步：遵循“重要性與可操作”原則，解決技術操作問題。在與B公司財務負責人的溝通中，我們了解到企業對EVA產生抵觸情緒的原因之一，是感覺EVA計算過程較為復雜，要以利潤表為基礎，調整計算稅后凈營業利潤，要以資產負債表為基礎計算實際資本占用。確實，從EVA的計算原理以及國外公司對EVA計算的過程來看，要準確得出EVA值，涉及的會計調整科目可以高達百余項。如此龐雜的調整，增加了EVA的復雜度與不確定性。因此，可因時制宜設立“重要性與可操作”原則，EVA的計算過程要易于理解、可操作，防止陷入繁雜的計算中，技術方案具有科學性，針對企業的特點進行會計調整，確定資本成本。從目前國資委對EVA計算的要求中，主要涉及的調整科目包括利息支出、研究開發費用、非經常性損益、無息流動負債、在建工程等，企業可以此為參照，作為調整的依據。尤其在我國新企業會計準則與EVA的理念更加接近，也降低了會計調整的復雜度。
第四步：遵循股東價值分享原則，建立EVA結果運用機制。為了讓員工層面更真實的感受到EVA與自身的關聯度，而不僅是企業負責人的考核指標，B公司的試點單位建立了EVA結果與薪酬激勵體系的掛鉤機制，從高層、中層到員工層，分別以總薪酬中的不同比例與EVA掛鉤。在試運行的第一年，模擬計算；在運行的第二年，將EVA考核結果與個人獎金正式兌現。
EVA的實施，是一項從傳統績效評價體系到EVA價值管理體系的變革過程，出于對變革的本能抵觸情緒，必然會產生實施過程中的摩擦。為防止企業陷入變革的困局中，展開大量的培訓與溝通工作十分必要，通過理念宣導建立一種變革的氣氛，能夠使員工們融入其中，并通過結果應用機制將自身利益與EVA變革緊密相連。
尋找提升驅動力
盡管和B公司不同，但A公司在試運行EVA的兩年中，也只是相對淺層次的實施，即在年底進行EVA的調整計算。企業發現，凈利潤在兩年里是持續增長的，但是第二年的EVA反而比第一年要低。問題來了，出現這種會計利潤與EVA方向不一致的原因在哪里？
其實A公司的困惑并不是特例。早在2003年，國務院國資委就曾對央企進行EVA試算，當時183家央企的凈利潤合計為1456億，盈利企業156家，但相對應的EVA合計數只有67億，僅49家企業的EVA為正。進一步的，在凈利潤前50強的企業，只有22家EVA為正；在總資產前50強的企業，16家EVA為正。
這一現象再次驗證了EVA的觀點：盈利的企業不見得是為股東創造價值的。對于傳統財務指標凈利潤而言，人們或多或少能說出一些提升的方法，例如提高營業收入，降低成本費用。但如何提升EVA呢？
EVA的提升首先是基于對股東價值的理解。在此可以應用企業價值地圖工具，該工具將股東價值創造切分為營業收入、營業支出、資產效率、各方期望四項要素，并對每一要素進行延伸挖掘，最多可細化至675項關鍵點，從而將企業戰略目標轉化為明確的股東價值驅動因素。
其次是將股東價值驅動因素與EVA價值樹相結合，并根據企業的業務特征，甄別出與EVA關聯密切的要素，作為EVA提升的目標。
再次是進行外部與內部分析。所謂外部分析是與國內外同行業標桿對比，了解公司在價值創造的優勢與不足；內部分析是對集團及各業務單元的不同業務、不同產品的價值鏈進行梳理，明確各個環節上各層級(從公司到部門到員工)的價值創造，從而可以提出一些關鍵的舉措。比如，若要提高現有資產使用效率，可以對低績效的投資項目進行處理，節約非現金營運成本，減少資金占用；若要優化資產結構，可以處置非核心資產，多渠道融資，優化資本結構，降低資金成本；若要提高資本回報率，可以對新的投資項目決策以EVA為考核指標，項目的邊際ROC大于資本成本率，才可以為公司創造價值。
對于廣大國企而言，EVA的實施將是一個逐步深入的過程，在認識與理解EVA的基礎上，只有逐漸掌握EVA的驅動力，才能實現EVA的提升。當EVA超越績效評價工具的范疇，能夠成為公司重大決策的核心工具，一切以提升股東價值為導向時，全面價值管理時代也就真正來臨了。
