從70年代初期到80年代初期，三次的國際石油危機導致美國經濟發展的“黃金時期”基本終結，歐美等發達國家的經濟開始出現滯漲，在金融界的壓力下，政府與企業被迫大幅削減投資的經費，一些項目在實施過程中被終止。企業對項目的投資也變得相當謹慎。如何能夠保障項目能夠在指定的工期內及預算下完成項目交付便成為各政府部門及企業成功的要素。
剛在1969年成立的PMI面對了這次機遇，為PMI的發展帶來積極的一面。在一批志愿者的共同努力下，項目管理知識體系（PMBOK）草案文件于86年完成，87年草案文件首次發行，1991年被承認為ANSI標準。PMBOK第一版正式于1994年發行 ，后于1996年第一次修訂，最新的第四版也在去年（2008）發布。項目管理知識體系的應用改變了美國政府及國際企業在項目實施期間的管理方法。有效地對成本，質量，資源，時間等方面達到投入最少化，收益最大化，盡可能達到讓項目在指定工期內及預算下完成項目交付的基本目標，PMBOK已經廣泛地在各行業中被接受及應用。
過去十年，PMBOK被引進中國后，我國政府及企業也在不斷嘗試應用有關知識，讓項目能夠在指定工期內及預算下完成項目交付。但部份項目經理誤以為只要在項目實施的過程中加上項目管理的元素便可以達到項目管理的目標，這是項目管理知識應用的一大誤區，尤其是IT項目，能源及科技研發項目等方面，成功應用的比例不多，大部分項目仍然不斷超時，超支，未能做到投入最少化，收益最大化的成果。
非專業的發展
項目管理知識體系中的九大領域及五大進程必須結合項目的交付流程并行實施，才能夠達到預期成果。同時項目管理是一門管理科學，建立于各專業領域的技術及知識上，但不是結合在各專業領域的技術及知識中。根據PMI調查數據顯示，項目管理在項目進程中會占用10%至15%的項目時間和12%至18%的項目經費，但在過去數年研究國內項目實施過程中，鮮有在項目計劃中看到這些額外的工作量和預算。
這些額外的項目管理經費在我國企業高層管理人員的眼中多屬于不必要的開支，所以多委派高級技術人員同時擔任項目經理的職責，但在技術上的工作量并沒有下調，導致大部分項目經理的工作重點仍然停留在技術實施上，項目管理工作只在需要遞交項目狀態報告或進度匯報的時候才局部執行，項目組員的報告簡單整合后便上呈，對報告內容沒有進行任何分析，對項目狀態及進度缺乏評估，對保障項目如期完成的重要因素，如成本，資源，風險，采購，質量及變動方面的定期管理及評估工作多未能有效實施。在這種情況下，項目管理在企業中的應用只能培養出一批非專業的項目經理，未能真正達到項目管理的預期目標，更不能保障項目能夠在指定工期內及預算下完成項目的交付。
項目狀態與里程碑
我國項目的一個比較 特別情況，是在項目進程中無法清楚知道項目的實際進度和狀態。因為我國技術人員習慣把一個項目的結構分解后，分別交由不同的技術人員負責。這些子項目有本身的生命周期，變成一個項目中有多個子項目同時進行，里程碑是依據各子項目的進程規劃，所以會出現一些子項目可能符合進度要求，一些子項目可能受到延誤，也有可能一些子項目提前完成。
以子項目里程碑作為進度管理的基礎，是基于我們對項目結構分解的應用單純從技術交付的思維來進行規劃的結果。最大的問題是項目經理缺乏一個全面的項目進度視野，同時各子項目里程碑間的關系沒有辦法在進程中連接起來，在最后階段需要進行整合的時候才發現各子項目的最終交付未能達到預期理想，必須進行修改后才能完成項目交付。這也是大部分項目經理認為在項目管理知識應用上最難把握項目進度的主要原因。
當各子項目本身成為一個獨立項目的時候，項目管理的工作將更繁復，基于項目本身缺乏一個完整的里程碑，項目經理基本上沒有辦法可以對項目的時間，進度和開支加以監控，更沒有辦法對項目的整體風險和最終質量進行定期評估，導致最后需要不斷對子項目的交付進行修改和整合，嚴重影響項目交付時間，成本和質量。
國際企業的進度管理模式是建立在項目里程碑上，項目工作結構分解后的子項目工作將依據項目里程碑的交付進行分派。
經濟低迷下的項目管理
在目前全球經濟低迷的環境下，企業對項目的投資會更謹慎，更希望能夠做到最少的投入，最大的收益。所以項目管理在這種環境下，更能夠發揮管理科學的效益。但要達到項目管理的預期效益，項目經理必須改變過去的一些傳統思維，讓企業能真正體現項目管理的實際作用。
讓技術與管理分家
高級技術人員被委任為項目經理后，本身必須明確項目管理的責任和個人在項目中所負責的技術任務。項目經理不能繼續在項目中扮演全職的技術人員，必須定期抽取時間執行項目管理的工作。例如每天抽出60分鐘的時間分別監控進度，評估風險，分析交付方法，資源需求及進行適當的溝通，整合及分析技術小組中匯報的非計劃工作是否影響項目的最終交付等工作。余下的時間才執行本身在項目中的技術交付任務。
建立項目交付視野
在項目啟動時，項目經理必須明確項目的交付策略，并建立項目交付進程中各主要里程碑及相關的交付物。制定里程碑交付的驗收標準，同時讓各組員清楚理解你對各項目組的里程碑交付要求。
項目經理必須放棄傳統以技術為主導的“我能為你做什么”的技術心態，而需要考慮項目贊助人及項目干系人“需要我提供什么”的戰略思維。聚焦于一些主要的80/20規范，保障80%的交付能夠讓項目贊助人在最短的時間內獲得投資回報。例如產品的功能需求中有80%是每個客戶需要的，20%的功能只有一些個別專家或特別用戶才需要，那么交付計劃便應該盡快把80%的功能完成，讓客戶可以盡快把產品推到市場，獲取一定的投資回報；或者一些能夠在20%的時間內能夠完成80%交付的工作，那便應該規劃先把這些工作完成后才處理余下的20%交付；又或者80%客戶只用20%的功能，20%的特別用戶使用80%的產品功能，那么便把工作重點放在20%的交付任務中，使80%客戶能夠盡快應用。這些思維讓我們可以避免客戶在項目交付進程中因為經濟困境而半途取消項目的風險。
生產創新：改善項目交付流程項目
建立項目里程碑的主要目的是保障項目進程能夠有計劃地實施，同時達到預期的質量要求。基于上述的80/20交付視野，項目經理在規劃每一個里程碑的任務時，可以發現傳統的交付進程可以適當地進行調整，可以考慮改變里程碑中各個任務交付的方法及次序，讓里程碑交付物能夠早日完成。產品能夠早日推到市場，加速投資的回報。余下的20%交付可以結合客戶的應用反饋，融合到余下的任務中，讓最終修訂后的產品能夠更適合市場的需求，讓生產的方法加以改善，讓企業的生產進程帶來創新的后果，達到項目管理預期的效益。
封閉創新與開放創新
今天的科研目標和產品開發項目越來越復雜，項目包括多種硬體和軟體，功能的要求也越來越多，技術橫跨多個領域。縱然是經驗豐富的技術人員要把握整件復雜產品的各種技術和功能要求進行設計，制定最終規格往往是很大的挑戰。任何疏漏都會直接影響最終的結果，必須在項目進程中不斷進行修改和調整。任何的創思，發明和創新主要以企業內部的研發部門或技術部門帶領，不考慮融合外部現有的科技、方法和方案。以不斷改良和改進的模式帶出科研成果或新產品，這種封閉創新模式往往需要巨額的投資和時間，創新思維局限在小數高級技術人員及專家身上，局限于這批人員過去的經驗所定下的固定模式，對一些嶄新的領域需要在開發過程中進行學習和理解，加長研發周期，讓創新的含量受到多方面的制約。而近年“開放創新”或“協作創新”的構思強調外部知識資源對于創新過程的重要性，并要求從內部和外部兩個渠道加快技術研發和商業化速度，是如何能夠借用別人的思維、方法、成果和方案結合到本身的項目中，降低科技和產品的研發成本和研發周期，帶來更高的投資效益和利潤指標。
項目財務及進度管理
過去我們習慣的財務及進度管理模式是依據項目交付進度的百分比為依據，但這種管理思維多未能保證項目能夠如期完成交付。余下20%的任務不代表只需要20%的工期或預算完成。所以我們必須依據余下的任務不斷進行評估，把管理的重點放在未完成的任務中。
在項目進程中，各子項目負責人需要定期提供完成里程碑交付所需工序的執行情況，匯報余下工作需求，讓項目經理能夠評估余下的工作是否能夠如期完成。子項目負責人必須在任務過程中定期對技術人員的工作進行監控，在執行過程中任何沒有規劃的工序是否合理，是否需要追加工時或工期，或是否應該避免，如何避免等進行評估。
項目經理主要保障整個項目能夠在建立的基線上監控項目的預算和進度。每一個里程碑的交付完成后，接下來的里程碑必須在基線上余下的預算和余下工期內完成交付。項目經理在里程碑交付后必須評估余下的預算和余下的工期能否完成項目中剩余的每一個里程碑。是否需要調整余下各里程碑的交付目標和技術風險。
項目經理同時需要在里程碑交付的過程中不斷評估余下的工作是否可以在預設的時間和預算內完成。任務中各技術人員有沒有增加計劃工序以外的其他工作，評估技術人員對技術應用及技術瓶頸會否影響及延誤里程碑的交付，是否能夠調整項目計劃，避免或降低項目可能延誤的風險等情況。
企業的責任及投資
企業領導層必須理解項目管理的經費并不是項目額外的支出，是保障項目能夠以低投入，高回報的一張保險單費用。同時企業必須提供機會讓技術人員嘗試轉型到全職項目經理的過程，為企業培養專業的項目管理人才，在項目實施過程中不斷改善項目執行的方法，帶出創新的成果。
只有全職的專業項目經理能夠對項目進度，投資，實施方法，時間，質量，資源等直接或間接影響項目交付因素定期進行評估，并依據項目交付進程來建立適當的項目管理模型，降低項目延誤或超支的風險，才真正能夠發揮項目管理應用對企業的實際價值。尤其是在全球經濟低迷的環境中，適當的項目管理實踐能讓企業的項目投資順利達到預期的收益。
