一、為什么需要戰略成本管理
面對激烈的市場競爭，很多企業將低成本作為核心競爭能力，這就要求企業內部最大限度的進行成本消減。但是，對于大多數企業來說，傳統的成本控制方法一直在做，但往往成效不大，這些成本控制手段能夠帶來的成本降低空間顯的太小，并且過度成本控制往往是以降低產品質量、弱化服務質量來得到的，這從長期來看卻削弱了企業的競爭能力。其實，造成這種現象的原因在于這些企業只看到了企業中發生的各類“顯性成本”，卻對企業中各類“隱性成本”視而不見（如圖一所示）。對于這些“隱性成本”的控制，除了傳統的成本控制手段外，更應從企業戰略層面來考慮成本消減，將成本控制和提升企業 競爭優勢 聯系在一起。
二、戰略成本管理如何實施
從戰略層面消減成本可以遵循下面三個步驟來評估成本消減的空間。
首先分析企業行業價值鏈，看企業在行業中所處的位置，行業價值鏈中各環節的盈利能力如何，行業價值鏈的成本分布情況如何，判斷企業是否存在行業縱向、橫向整合兼并的機會。也就是通過調整企業的運營 模式 和盈利模式，從結構上改變企業成本發生從而達到控制成本和提升企業競爭力的目的。這方面典型的例子就是 聯想 和DELL。聯想是中國PC的老大，DELL是世界PC的老大，二者都不以專業技術為核心競爭能力，而是通過對 銷售 渠道 的控制作為核心競爭優勢。但是聯想和DELL采取的方式截然不同，聯想的核心競爭優勢是高效的分銷系統的控制管理，而DELL則完全不同，它完全取消了分銷環節，以 直銷 的方式直接和客戶聯系從而降低成本并提升服務質量，建立競爭優勢（如圖二所示）。因此對于企業來說，成本控制的最高層次是從戰略層面、企業商業模式選擇角度來控制成本，也就是通過選擇合適的商業運作模式，同時建立成本優勢和競爭優勢。
其次，戰略成本管理的第二步是分析公司的管理模式和 組織 架構，通過對官僚成本的控制來降低成本。對于企業來說，當企業發展壯大以后，成本浪費的環節有許多是隱性、不容易發現的。這其中最主要的就是企業官僚成本。官僚成本指的是企業規模擴大以后而發生的協調 溝通 成本，這種成本往往是以降低效率為代價而發生的。在這里我們還是以聯想舉例，我們都知道在90年代聯想將PC生產和分銷分別讓兩個企業經營－ 神州數碼 和聯想公司。從純業務層面來看，聯想的PC生產和其分銷體系的 協同 效應是明顯的，二者的價值鏈能夠完 美的 結合在一起。雖然內情究竟如何，我們不得而知。但是可以肯定的是聯想集團分離的重要原因之一是企業官僚成本的上升，隨著企業的擴大，部門之間的協調、溝通，PC生產和銷售的協作、對市場的反饋往往需要大量的溝通協調成本，因此分別成了不得已而為之的選擇。因此對于企業集團來說，如何選擇集團管理模式，如何界定集團總部和下屬企業之間的權責劃分，如何對總部定位，各種管理職能如何劃分，這些選擇往往在很大程度上決定了企業的官僚成本水平。一個不合適的集團管理模式，對企業意味著大量的溝通協調，或者過渡放權，下屬企業尾大不掉，總部令行而禁不止；或者過渡集權，下屬企業事事需要請示，決策遲緩，從而喪失市場機會。另外，集團管理模式的合適選擇，還可以從另外一個角度為企業帶來成本降低的控制，那就是規模優勢。當企業規模壯大以后，企業往往可以對那些具有規模優勢的管理職能進行控制從而得到規模擴大帶來的成本優勢，比如國內外很多企業集團所采用的集中 采購 模式。其實對于企業集團來說，除了采購職能具有規模優勢外，諸如銷售、市場推廣、戰略規劃等職能也具有規模效應。因此企業可以通過合適的集團管理模式選擇，對各種職能權限在總部和下屬企業之間進行合理的劃分，從而充分利用規模優勢，同時又最大程度的降低企業官僚成本。
最后，企業還可以通過改進內部價值鏈來降低成本。邁克爾波特的企業價值鏈分析模式對于理解企業運作有著非常大的幫助。企業內部物流、資金流可以分為基本價值鏈和輔助價值鏈兩類，基本價值鏈可以分為采購、生產、營銷、外部物流、服務等，輔助價值鏈則是那些不與企業生產直接掛鉤的職能活動，如HR、財務等職能活動。
從企業運作的角度來說，價值鏈既是企業價值逐步創造的過程，同時也是企業成本逐步發生的過程。價值鏈上各價值活動是企業各項成本發生和轉換的環節。因此，企業應該對內部價值鏈上各價值活動的成本和收益進行分析，對那些不 經濟 （不經濟的價值活動指的是某價值活動創造的價值不能彌補其產生的成本，從而存在控制、削減或 外包 的可能性）、不必要的價值活動進行控制或削減，從而降低成本。對內部價值鏈中各價值活動進行成本收益分析時，可以通過價值工程的方法來進行分析。首先分析各價值活動在企業內部價值鏈中的功能，其次分析各價值活動需要企業投入哪些要素，這些價值活動對企業產生哪些輸出。對于企業各價值活動的發生成本包括：企業從外部外購材料、服務的成本；價值活動的人工成本；價值活動的資本性支出成本，也就是企業為價值活動發揮功能而購置的固定資產、無形資產等資本性開支；價值活動的運作成本。對這些價值活動根據成本發生額進行排序，哪些成本發生大的價值活動往往是管理控制的重點，同時再根據成本發生額和價值活動的內部價值進行綜合分析，從而得到需要削減或者外包的價值活動環節。在對價值活動進行分析后，企業就可以通過削減哪些不經濟的價值活動或者重構、調整企業價值活動來控制削減成本。在這方面典型的例子有，石油開采企業通過內部價值鏈分析，發現某兩項業務活動的內部價值活動有許多是重合或類似的，因此企業通過重構價值活動，將原來相對獨立的兩項業務活動進行合并，從而取得協調效應進而降低成本。
目前，“中國制造”以低成本優勢席卷全球，但是這種低成本優勢更多的是建立在低廉的生產要素（如人力成本等）基礎上的，而非通過提高效率、運營 創新 等具有長久競爭優勢的方式建立的。“中國制造”要想建立長久的低成本優勢，就必須從戰略層面，以一種更廣闊的視野來控制成本。
