低成本戰略并不是控制成本絕對值的降低，而是要將成本占銷售收入的比例(即投入產出比)降到最低。
通常，人們對低成本戰略是這樣定義的：企業在提供相同的產品或服務時，通過在內部加強成本控制，在研究、開發、生產、銷售、服務和廣告等領域內把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業中的成本領先者的一種競爭戰略。
然而，低成本戰略也是有局限性的。包括：成本領導者的生產設備可能因競爭對手的技術創新而過時，這些創新可能使競爭對手能以比原成本領導者更低的成本進行生產；過于強調削減成本可能會導致公司忽視顧客需求或對有關問題的擔心；競爭對手利用其核心競爭力有時會知道如何成功地仿效成本領導者的戰略。低成本戰略的局限性還體現在整個價值鏈上，不是在所有的價值鏈的所有環節都能夠做到成本領先。
我認為，低成本戰略并不是控制成本絕對值的降低，而是要將成本占銷售收入的比例(即投入產出比)降到最低。舉個例子，一件衣服的成本是50元，如果售價是100元，成本占銷售收入的50%，則成本較高；而如果售價是1000元，則成本只占銷售收入的5%，成本就會較低。企業領導者應使其產品或服務為顧客創造更多的價值，從而提高產品的售價，降低成本占銷售收入的比例，間接地實現降低企業的成本。
此外，對于在產業集群中的單體企業而言，可能原材料成本并不低，但在產業集群中購買零配件的交易成本和物流成本很低，就會實現總成本領先。例如，廣東珠三角地區有6萬家電子元件供應商，是電子產品的最佳生產地。
差異化戰略是通過設計一整套行動，生產并提供一種顧客認為很重要的與眾不同的產品或服務，并不斷地使產品或服務升級以具有顧客認為有價值的差異化特征。差異化戰略利用客戶對品牌的忠誠度以及由此產生對價格的敏感性下降，使公司得以避免來自競爭對手的挑戰。
我們可以將差異化戰略理解為打側翼戰。側翼戰就是在整體實力不如競爭對手時，在具體的、特定的一點上，形成局部優勢，也就是競爭對手最薄弱的環節，集中力量打殲滅戰。
例如，當梅賽德斯在美國市場降臨時，它的車比卡迪拉克貴得多。高價格一度讓人們認為梅賽德斯比卡迪拉克還要好。換句話說，它進行了自我定級。梅賽德斯塑造了一個將產生巨大利潤的品牌。2006年，梅賽德斯奔馳銷售247934輛，相對卡迪拉克227014輛的銷售量多了不少。側翼戰的方式也不限于高價、低價、銷售方式等，而是根據對手而決定。當奔馳定價高于卡迪拉克的時候，如果卡迪拉克果斷阻擊，那么奔馳很難取得今天的成功。
對于低成本和差異化戰略的理解應該是不拘一格的，應隨著環境和條件的改變而不斷演進，不斷產生新的解讀。
