內控技能不是獨門絕技
《中國會計報》：憑多年與企業打交道的經驗，您認為目前國內企業在內控人才培養方面存在哪些誤區？謝安：無論是美國的企業還是中國的企業，在內控人才的培養上都曾陷入過誤區。
在《薩班斯法案》出臺前，美國也并不重視內控人才的培養，其會計師事務所也一樣。傳統上，內控測試是為財務報告審計提供輔助性支撐的技術，內控審計方面的人才也相對較少。隨著《薩班斯法案》的出臺，企業又把內控當作單獨的技能來看，很多專業講座、書籍應運而生，一些培訓機構也紛紛開設相應的課程。
這兩種情況的出現都是因為在認識上陷入了誤區。
其實內控方面的管理技能是要與個人的綜合技能相匹配的，企業既不能不重視內控人才的培養，也不要把內控當作一項獨門絕技而與其他管理技能分別開來。
事務所為企業輸送了很多內控人才
《中國會計報》：企業一般從哪里外招內控人才？謝安：有外資背景或者在國外上市的企業外招內控人才的情況相對普遍一些，而它們比較喜歡從“四大”會計師事務所或者咨詢公司挖人。從這個角度來說，會計師事務所為企業輸送了很多內控人才。外招內控人才的最大好處就是見效快，他們有豐富的理論基礎和實戰經驗，可以馬上投入內控工作，解決企業最緊迫的內控問題。
但企業從中介機構挖“熟手”，往往要付出較高的薪酬，等內控制度固定下來并使之長效化后，企業會考慮減少成本。同時，如果企業對內控工作的定位僅僅是“合規”，那么內控部門的工作量會隨著時間遞減，而且會越做越機械。
而對于企業來說，這些外招內控人才的“性價比”也越來越低。此外，他們如果不能認同企業的戰略，其工作不能與企業的業務實現很好的融合，就會與其他工作人員產生矛盾。這些因素都不利于外招內控人才在企業的長期發展。
《中國會計報》：那是否可以說，外招的內控人才都是企業的“過客”？謝安：不是，這主要取決于企業如何為內控定位。如果將內控定位為企業發展戰略的支撐，那么內控人員的工作就不會是遞減且機械的。因為隨著企業的發展，后續工作中還會有很多需要創新的地方，這依然需要專門的內控人才。
花錢請了審計師企業就不投入骨干了？
《中國會計報》：會計師事務所該如何幫助企業培養內控人才？謝安：我們一直倡導聯合團隊的機制，希望能夠在給企業做內控咨詢的時候，為他們培養一些內控人才。通常來說，一個內控咨詢項目開始后，咨詢機構會先做90%的工作，其余的10%則交由企業人員來做，隨著項目的推進，咨詢機構的工作量會逐步減少，企業人員的工作量會逐步增加，直至雙方完成工作交接。這也是我們幫助企業培養內控人才的一個過程。
但遺憾的是，有很多企業認為，既然已經花錢請咨詢機構做內控制度建設了，就不再需要把自己的骨干力量投入到項目中，這樣一來，參與內控項目的企業人員會很少，且本身素質有限，很難在項目中得到提升。
此外，當企業將人力投入到內控項目時，這些人的本職工作得暫停下來，那么他們的業績該如何評價？項目做完后，他們考慮到內控工作不太好開展，往往會選擇回到原來的本職崗位，而不留在內控部門，這樣一來，在參與項目的那段時間里，他們的工作業績可能會受到影響。
這些都導致了企業自己很難培養出合格的內控人才。
企業應把內控人才當作高級管理人才去儲備
《中國會計報》：國外企業在內控人才培養方面有哪些經驗可以供我國企業借鑒？謝安：國外企業的內控人才外招的居多，一方面，這與其人才使用機制有關，另一方面，在職業經理人文化熏陶下的企業高管不覺得自己培養的人員要比外招人員忠誠度更高。
另外，很多先進的國外企業是將內控人才作為企業的高級管理人才去儲備的，它們將內控檢查、評估的職能設在內審部門，而內審人才的流動又不局限在內審部門。因為這些企業的高管將內控、內審等部門看作是高級管理人才的搖籃，這就讓企業內控人才的培養、保留具有了戰略意義，也給了內控人才一個很好的奮斗目標，能激發他們的創新能力及工作熱情。
《中國會計報》：除了建立聯合團隊，您認為會計師事務所還能在內控人才培養方面發揮哪些作用？謝安：會計師事務所對企業內控人才培養的間接影響就是通過其較高的執業質量，來影響企業的理念。因為當審計師去檢查企業內控的時候，為了應對審計師的檢查，企業事先需要做許多準備工作，這必然會促進其對內控人才培養的重視。
《薩班斯法案》開始生效的時候，美國也是通過會計師事務所的審計一步一步地去推動法案在企業的實施的，美國的監管機構很擅長利用中介機構幫助其推動某些監管要求，這點是我們可以借鑒的。監管機構要求事務所進行內控審計，將壓力傳導給了事務所后，事務所自然會把壓力轉移給企業，這就會推動企業對內控的重視。
