與傳統的財務戰略不同，“成為業務的最佳合作伙伴”是財務管理轉型和價值管理實踐下新型財務戰略的核心。
寶鋼股份財務戰略之所以要轉型，是因為傳統的財務戰略類型在當前豐富的企業財務管理實踐中已經不合時宜。主要基于兩個因素：
其一，企業財務管理的環境發生了變化。在企業管理中，財務管理（或財務戰略）具有相對獨立的內容，但這種獨立性目前有弱化趨勢。
現代市場經濟條件下，財務管理不只是企業生產經營過程的附屬職能，而是有其自身特定的內容。這種特定內容主要來自幾個方面：貨幣的獨立存在、資金的有限性、企業對現金流狀況的關注、現代企業制度的建立等。
同時，財務管理（或財務戰略）與其他職能戰略呈現日益密切的聯系，財務戰略的相對獨立性正在弱化。資金的籌集取決于企業發展和生產經營的需要，資金的投放和使用更是與企業再生產過程不可分割，既便是股利分配，也決不是純粹的財務問題，而是在一定程度上取決于企業內部的需要。再如，企業并購的許多方面都具有多重屬性，因此很難將并購簡單劃歸財務活動或非財務活動。所以，企業財務活動的實際過程總是與企業活動的其他方面相互聯系，財務戰略與企業戰略的關系亦然。
傳統的財務戰略主要是從資金的籌集與運用等方面進行劃分的。現代企業財務管理的范疇正在擴大化，出現了諸如企業并購、價值管理、風險控制、平衡計分卡等新興領域。傳統的財務戰略已很難清晰地概括財務管理活動。
第二， 企業財務管理的內容發生了變化。隨著信息技術的發展和企業ERP系統的普及應用，越來越多企業的財務管理活動正在發生著這樣的變化：財務管理由管理控制型向決策支持型轉變；財務工作中管理會計的內容日益強化，財務會計相對弱化；推行價值管理，財務活動與業務活動無縫鏈接。
財務管理的內容已發生革命性變化。在原有財務管理內容（如資金籌集、資金使用、資金分配，大財務概念還包括財務會計）的基礎上，財務管理的領域逐漸向戰略規劃、預算計劃、績效評價等方面拓展。傳統的財務戰略與現有的財務管理活動不相適應，必須構建一種全新的面向業務管理的財務戰略，而不僅是面向資金管理的戰略。
新財務戰略帶來的變化
首先，成為業務最佳合作伙伴是以提升財務決策支持能力為目的，財務工作的重點從過去的主要為企業外部服務轉變為主要為企業內部管理服務，即管理會計處于更加突出的位置。目前，隨著信息系統的不斷完善，公司以滿足外部信息披露為主要目標的財務會計工作所占比例有所下降，月度會計報表能在月初兩個工作日內編制完成。財務人員的工作重點是圍繞公司當前生產經營的重點、難點問題，推進價值管理、推進降本增效工作。
第二，財務的服務和控制，都是為了促進（幫助）業務部門的價值增值，而不是站在業務部門的對立面，強調對業務部門運作情況進行協調、服務和參謀。財務人員的工作不再是業務的事后核算和監督，已經從價值角度對前臺業務進行基礎支持，具體表現在：參加公司產品產銷研一體化小組、從事配煤配礦方案研究、公司預算計劃總體平衡等等。
第三，財務是一項技術性很強的工作，它有自己獨有的一套術語、概念和行話。隨著時間的推移，財務人員已經習慣用財務語言來思考和發表觀點。但對于一個沒有財務工作經驗的業務部門來說，這些專業語言非常陌生。財務所提供的信息，不是采用單純的財務術語，而要更適合業務部門的理解和使用。近幾年，寶鋼股份公司加大了對現場人員成本核算、標準成本制度、作業成本管理等知識的普及推廣，提升現場人員綜合素質，構建起了財務人員與現場人員的共同溝通語言。
第四，財務以系統觀念、關注流程、參與業務的視角實踐后臺管理，而不是在自己辦公室內做低效或無效的工作。就現代企業競爭而言，沒有良性的產銷活動，就沒有好的財會資源掌控。產銷活動是前方戰斗，財會是后方支持。如果前方失敗，后方就沒有生存余地。財務部門與銷售部門建立起了工作機制，大力推進產品盈利能力管理。每月財務人員根據明細產品盈利數據，向有關部門提交月度產品盈利能力分析報告，從價值角度提出改善產品結構、改進盈利機會的建議。
第五，基于“財會信息是業務自動化的副產品 ”的理念，財務與業務部門應分享彼此的信息資源，而不是不考慮對方的需求而形成彼此的信息孤島。通過整合成本預算、成本實績、成本分析、成本績效衡量、成本標準維護、專項成本等各方面信息，建立起了“成本管理信息門戶”，授權向現場管理者開放信息，以滿足公司不同層次的決策需要。
第六，財務部門和業務部門通過建立良好的信息溝通渠道與協作關系，在業務運作的每個需控制的環節，按照成本效益原則，分配雙方的責任，而不是所有的控制環節都由財務來承擔。
新財務戰略特點
寶鋼股份在財務戰略的轉型實踐中總結出價值管理下的財務戰略相對于傳統財務戰略有幾個顯著特點：
第一，價值管理下的財務戰略是面向業務、服務業務的，因而這一戰略是外向的、開放的、廣義的、寬泛的。傳統財務戰略是立足于自身資金活動，因而是相對獨立的、內向的、狹義的。
第二，價值管理下的財務戰略倡導一種無邊界工作方式，強調財務活動與業務活動的無縫連接，強調財務活動對業務活動的全方位、實時有效的支持。
第三，價值管理下的財務戰略是全方位面向財務管理活動的，高度概括了價值管理時代對開展各項財務活動的總體要求；而傳統財務戰略僅針對資金管理活動提出要求。
專家視角
財務從后臺走向前臺承擔了更多的管理和戰略決策以及價值管理的責任，公司的各種決策將更多地依賴財務提供的支持，但是這種伴隨價值鏈管理的財務轉變的復雜程度對深處其中的CFO提出了嚴峻的挑戰。
