作為中國裝備制造業最大的企業集團之一，上海電氣集團股份有限公司（以下簡稱“上海電氣”）已經從一家傳統的電氣、電站設備制造商，成功轉型為工程成套型服務提供者。在這背后，除市場因素的驅動外，更重要的是集團管控模式的變化提升了管理效能，而管理效能的提升反哺業務，為其提供強有力的支撐和驅動。
成立于2004年3月的上海電氣，由上海鍋爐廠、上海汽輪機公司、上海汽輪發電廠等幾家老牌國有大型企業聯合組建而成，目前擁有新能源、工業裝備、工程制造和高效清潔能源4大業務板塊、數10家子公司。早期，上海電氣集團總部對下屬公司的管控僅限于干部任免和財務管控，下達財務指標、派駐財務總監、進行財務報表合并等。
傳統的行政鏈式的管理一般是通過辦公室下發紅頭文件來部署。這種方式，一方面不能確保下屬公司對集團總部戰略目標的落地執行；另一方面，集團管理層也不能清晰地掌握下屬公司的業務數據，不便于業務鏈條之間的工作協同。
比如，集團在接到一個發電設備訂單后，會把任務分解到汽輪機、發電機等各個工廠，但各個廠的排產計劃隨時都在發生變化，如果其中一個工廠出現故障，不能按計劃裝機，都會降低整個集團的整體工作效率，并占用大規模的資金。
無論是集團資源優化配置還是產業供應鏈優化，大型集團企業管控模式從粗放式向經營型管控模式的變革，都是為了支撐集團企業能夠持續成長，在不斷變化的市場環境中找到創新的業務模式，形成差異化競爭優勢。
“IT平臺促進集團精細化管理是一個螺旋上升的過程。這個過程不是一蹴而就，基礎打好了才能持續提升。”上海電氣CIO李靜說。據了解，上海電氣集團管控經歷了四個階段：從1980年上海電氣成立到2005年，上海電氣下屬企業基本處于單兵作戰狀態；2005年至2006年，形成集團總體規劃；2006年到2009年，搭建全過程一體化信息平臺；2009年至今，上海電氣的集團一體化信息平臺全面推廣。
在2011上海CIO沙龍上，IBM也分享了集團企業在發展的4個階段利用信息化從4個方面推進企業業務變革和創新管理。首先，在建設初期，要根據企業發展的戰略目標，與業務部門一起分析需要哪些績效指標，并以此為出發點，進行IT規劃，包括對數據標準化、流程優化、技術平臺、IT部門的組織職能進行梳理；其次，構建技術平臺和開展實施，逐步在集團與子公司的垂直業務單元之間、集團內橫向業務部門之間、甚至集團整個產業鏈之間的整合和優化；然后，借助IT工具和平臺跟蹤、控制整個推進過程中的風險，分析與預定績效的差距和產生的根本原因，制訂解決方案進行優化和改進；最后，再將優化的流程和方案固化到企業信息平臺中。如此反復，集團對下屬企業的管控和戰略執行，集團的業務單元之間無縫協同，集團的上下游供應鏈之間優化，對內推進集約化管理，對外促進市場競爭力，更快更好地實現由“大”至“強”的邁進。
2006年至2009年，上海電氣變革集團管控模式，整合了業務部門的同時，也使得上海電氣在整個產業鏈上實現了整合和延伸，形成了集團銷售一體化的經營模式。由集團銷售部門統一接單，然后由集團銷售部將訂單分解給相應的工廠進行生產制造；在生產計劃的安排上，也由集團統一確定一級生產計劃，然后分解成工廠與車間層面的二、三級生產計劃。各工廠的設計、采購等經營職能也都整合至集團層面。管理的變革帶來了上海電氣商業模式的創新——“交鑰匙工程”。上海電氣從原來的以生產電氣產品為主，延伸為提供整體解決方案服務。當客戶購買了一臺上海電氣集團下的汽輪機廠的汽輪機，同時還有采購其他配套產品的需求時，無論客戶需要的是上海電氣的產品還是其他品牌的設備，上海電氣會幫助客戶在全國范圍內協調、采購其所需要的單個產品，并最終整合成一套完整的產品方案提交客戶。
這樣一場商業模式的變革，全部依托于集團精細化的IT管理平臺。李靜一直都在思考集團建設IT系統的目的，尋找企業運營系統和集團管控系統的交叉點。在她看來，不以IT產業為主的企業，IT永遠是支撐部門，只有支撐所有的業務向前進，IT的價值才會體現。
目前，上海電氣已經搭建了一套研、產、供、銷、服全過程、一體化的信息平臺。部分下屬企業已經實現了同一平臺上的統一運行管理，部分工廠、上下游企業已經實現了工作協同。
未來三四年，上海電氣希望在同一個集團信息化共享平臺上，支持集團、產業集團和企業3個層面在決策支持、財務業務一體化、人力資源一體化、資金管理一體化和績效考核上的一體化管控。
