隨著2011年半年報新鮮出爐，醫藥板塊以靚麗的業績、強勁增長的勢頭吸引了投資者的關注。其中，“輸液巨頭”科倫藥業實現營業收入23.11億元，同比增長29.43%；實現凈利潤4.1億元，同比增長57.7%。相比最大的競爭對手雙鶴藥業營業收入10.96%和凈利潤2.19%的增長率，增速顯然高出一頭。
“我們是一家生產快速消費醫療產品的企業，單位每瓶輸液產品毛利率都很低，要靠規模制勝，必須注重對成本的控制。如果管理不好就賺不了錢，所以這個行業對管理水平的要求很高。”科倫藥業CFO馮偉在接受《首席財務官》雜志專訪時揭開了近年來高速成長背后的秘密。
主攻三大成本高地
科倫藥業憑借強大的成本控制能力在大輸液行業中長期保持高毛利，其市場占有率也逐年上升。2010年科倫藥業共生產28.5億瓶/袋，銷售26.5億瓶/袋，國內市場占有率約33%。“針對大輸液的行業特點，我們把成本管理的重心聚焦在銷售環節、物流環節和生產環節，力爭把這三個環節毛巾里的水分擠干。”馮偉并不諱言其成本控制的“殺招”。
成本高地1、銷售環節
資料顯示，科倫藥業在全國57個銷售片區向5800余家各級經銷商銷售科倫產品，雇傭了4000多名銷售人員；同時與2150家二級以上醫院長期保持穩定的業務關系，并與各級經銷商共同維護25000家二級以下的醫療終端機構。
每年科倫藥業通過各級經銷商將數億袋輸液產品銷售到全國各個角落。在這個過程中，科倫藥業只需通過銷售服務部100多名員工管理整個經銷體系，人力成本的運用非常精干。
由于57個銷售片區的經濟發展水平、客戶消費能力、人口老齡化、市場競爭情況等存在差異，科倫藥業則根據綜合因素選擇高、中、低端產品進行組合，以實現經濟有效地滿足當地的需求。當然根據不同的消費需求，科倫藥業對銷售指標、銷售品種的搭配、回款周期會進行綜合考慮。產品生產數量、經銷商的選擇、銷售價格、銷售數量、售后服務均由銷售服務部統一管理。此外銷售服務部還肩負一個重要的工作，即管理每條銷售通道是否暢通，產品是否銷售到終端機構。這部分工作主要由部門的執行總經理負責，也叫大區經理。“他們長年在外出差，走訪客戶，對產品銷售進行追蹤跟進，了解經銷商的銷售情況和工作情況。”馮偉認為對市場的透徹掌握是整體營銷成本優化的先決條件。
因此，科倫藥業得以有效地掌握經銷商庫存量、資金量、補貨速度、服務質量等詳細情況，降低了風險。
同時科倫藥業還通過建立PIVAS(靜脈藥物配置中心)，嚴格按照無菌操作配置藥液，避免在傳統的配液過程中出現污染問題。既給病人提供了無菌、安全的藥品，又為醫院提供了增值服務，同時也幫助經銷商保持穩定的銷量。目前科倫藥業已建的PIVAS主要分部在云南、重慶、浙江、江蘇等地。
成本高地2、物流環節
對于生產基地遍布全國、銷售網絡交錯密集的科倫藥業，必須想盡辦法優化占營業收入比例超過5%的物流成本。
物流成本在科倫藥業內部由物流監管部管理。分管該部門的馮偉介紹，物流監管部的主要工作為，采集每個企業物流成本的變化情況，結合市場分析原因，同時找出最大化節約物流成本的方法。
科倫藥業輸液產品到達終端分為一次運輸、二次運輸兩個環節。一次運輸由科倫藥業承擔運費，將產品運到客戶指定地點，如倉庫。二次運輸則由經銷商負責從倉庫運送到醫院和下屬縣城。為節省成本，科倫藥業的運輸主要通過外部第三方物流公司完成。一般來講，產品運輸到目的地，有多種選擇，科倫藥業則從成本競爭的角度建議客戶采取最佳方式。馮偉舉例說明，“火車一次運輸量是60噸，但客戶不愿意要這么多。為鼓勵客戶大批量要貨，我們不僅承擔運費，還提供一定的倉儲補貼費。同時考慮到經銷商的二次運費，公司也會對產品價格相應調低。”
相反由于市場競爭或者沒有倉庫，經銷商要求少量多次供貨，在單位成本上升的情況下則會收取超額運費。在科倫藥業內部，玻瓶、塑瓶、軟袋等不同包裝材料的產品都會制定一個合理的運輸成本。“如果車皮可以運800件，對方只要500件，但運費是一樣的。我們還通過產品的組合，將空間最大化利用，最大限度的控制成本。”在馮偉看來，物流成本的優化是個長期而瑣碎的系統性工作，需要持之以恒。
成本高地3、生產環節
對于科倫藥業而言，分部在全國各地的生產基地只是成本中心，在保證質量安全的前提下進行滿負荷生產，保證銷售供應。
科倫藥業是一個典型的以銷售為導向的企業，這是充分競爭行業的一大特點。因此科倫藥業每年都會根據生產企業現有產能和新增產品制定銷售目標。然后得出每個生產企業的產品結構，銷售的月計劃、生產計劃、采購計劃以及資金安排。
馮偉表示，根據采購、水電氣、人工成本，財務部會做付款資金計劃，測算需要多少資金，如果回款不夠，是否需要融資等。然后是周計劃。周計劃更為詳細，直接告訴每個生產線生產哪些產品，什么時候生產。采購部也會提前安排庫存，通知供應商。整個體系聯動要非常靈活，反應迅速，目的在于最大限度減少庫存和占用資金。
科倫藥業內部有一個口號“庫存是萬惡之源”，因此除了法定需要在庫房待檢、正常周轉必須有一定的庫存外，其他產品必須盡快銷售出去。
在生產線員工管理方面，科倫更是發揮精益質量管理法精髓。首先，科倫藥業核定了不同包裝形式輸液產品的成本，即水電氣加人工。對員工的考核主要從產能、能耗、人均利潤貢獻水平三方面進行，所有指標考核均與員工的工資掛鉤。產量高、能耗少、工資就越高，這種意識一直貫穿到最基層的員工。嚴格的管理給員工帶來了實實在在的好處，從而最大限度地提高了員工的工作積極性，實現了勞動效率最大化。
試水雙引擎格局
2011年3月28日，科倫藥業決定斥資40億元在新疆伊犁建立抗生素生產基地，一期產品硫氰酸紅霉素預計最先將于2013年實現部分產能，發揮規模優勢集中生產幾種抗生素中間體，以此來完善抗生素產業鏈。
之所以選址伊犁，是考慮到當地充足且相對廉價的糧食、煤炭、水等資源供應優勢，能夠實現全產業鏈的低成本優勢。科倫藥業預計新疆項目全部生產后可實現年銷售收入68億元，凈利潤14.84億元，馮偉表示，新疆項目一年要消耗大量糧食、標準煤、水，資源就地轉化出的產品近萬噸。如果選擇其他地方，僅物流成本一項就把原料成本的優勢抵消了。充足價廉的資源供應，使科倫贏得了產業鏈上的初始成本優勢。中間環節利用先進的工藝和生產線，過濾技術、發酵技術、環保措施等方面又擁有了后發優勢。銷售環節則可利用大輸液原有的分銷網絡體系，最終實現產業鏈各環節整合的成本優勢。
事實上，早在四年前科倫藥業就開始籌建新疆項目，欲將之打造成與大輸液產業等強格局的第二產業。科倫藥業在2007年準備上市募集資金時就曾有過動議，他們發現，大輸液作為中國醫藥(19.94,-0.79,-3.81%)工業五大制劑之一，市場需求量大，銷量穩定，成為我國發展最快速的制劑細分行業。但市場容量最多每年消化100多億瓶，行業規模幾乎已觸到“天花板”。
盡管科倫藥業近年來不斷通過產品創新和調整產品結構提高收入和利潤，但終非長久之計。上半年，科倫藥業進一步提高軟塑化產品在輸液產品中的比例，特別是自主創新研發的可立袋輸液產品。其中，毛利率較低的玻瓶輸液產量同比下降20.23%至4.7億瓶，而毛利率較高的塑瓶、軟袋產品同比增45.71%至10.4億瓶。
馮偉表示，產品軟塑化是未來市場的發展趨勢，產品毛利率高。但即使促進包裝更新升級，提高附加值，市場還是有限。而科倫藥業則希望在未來的5～10年內發展成全球中等發達醫藥企業。因此公司希望選擇抗生素領域與大輸液形成雙引擎格局。
目前，科倫藥業的非大輸液產品有粉針、片劑、固體制劑等。由于藥粉和輸液是配伍使用，可以最大化利用大輸液的銷售平臺和網絡優勢以及市場的影響力。
快速并購，快速整合
并購從來都是醫藥行業快速成長的捷徑，大輸液行業也不例外。
資料顯示，科倫藥業在2003年到2009年間，先后花費1.5億元并購了13家公司。兼并收購形成了一張由生產基地和經銷商形成的巨大網絡，各種產品也通過這個網絡銷售到全國各地。在這并購的13家公司中，當年盈利在100萬元以上的僅僅兩家，其他均處于虧損或微利狀態。2009年底，這13家公司的銷售收入已達14.62億元，占科倫藥業總收入的45%。
實踐證明，科倫藥業在資本市場是個長袖善舞的好手。相比之下，大輸液領域的另一龍頭——雙鶴藥業卻在過去10年中屢屢在收購上折戟，后來不得不通過一系列的資產剝離全面瘦身計劃才走出漂亮的“U”型反轉形態進而重回增長通道。
馮偉表示，并購是否成功關鍵在于后期整合。一般公司買過來的企業要么股東有退出的需求，要么管理落后，要么競爭力弱。因此并購后要做很多工作。包括從決策層到執行層，怎么對待并購企業，文化的融合等。
今年年初，科倫藥業用上市募集的部分超募資金收購桂林大華。桂林大華是一家頭孢類抗生素原料藥及粉針劑生產企業。科倫藥業收購后做的第一件事就是給員工的工資漲40%。然后再告訴員工如何進一步提高收入，如何提高勞動效率。“當然管理制度也很嚴格，執行這些制度不僅僅能提高收入，技術、管理方面也能借助科倫的平臺得到迅速提高。”馮偉補充道。
收購后的業務重組、后續管理都必須跟緊節奏。按照過去科倫藥業并購重組的慣例，總部一般外派一位主管和一位副總與公司前總經理組成核心領導團隊，同時外派生產、設備、質量、后勤、財務這幾方面的人組成核心團隊。首先，對原先的團隊進行綜合評估，判斷是否符合要求，能否勝任相關崗位。如果留下的人大部分是原來的人，科倫藥業則會派一個“教導團”去支援，手把手按照科倫藥業的管理制度和方法進行教導。少則呆三月多則半年，只有企業的新領導團隊達到要求，教導團才能回撤。如果輔導效果好還有獎金，這樣達到了快速復制的功能。同時公司還鼓勵現有企業培養后備干部，如果推薦的一個總經理級別的干部，經過一年實踐檢驗證明確實能勝任，將對原來的團隊進行獎勵。不同級別獎勵不一樣，這叫“人才貢獻獎”。
馮偉介紹，去年公司按照這套模式收購了五家企業，目前運行效果良好。
IPO一波三折
2010年6月3日，科倫藥業成功登陸深交所，首日收于每股89.64元的高位，募集資金50億元，超募資金高達30多億元。
與主業發展得順風順水不同的是，科倫藥業的IPO之路卻一波三折。早在2000年，科倫藥業銷售收入僅1億元、利潤僅2000萬元時就希望申請去香港創業板融資。當時科倫藥業財務核算比較薄弱，所以希望引進外部人才進行改制，馮偉就是這個時候加入的科倫藥業的。在籌備上市的過程中，科倫藥業上市的進程因“非典”延遲，并在2005年通過有關部門聆訊。但香港市場交易不活躍，估值很低，科倫藥業遂主動放棄了上市。
不久之后，在一個偶然的機會，科倫藥業認識了一家美國上市公司，遂希望通過海外渠道進行曲線融資，其形式也就是近年頗為盛行的反向收購上市。上市談判從2006底開始，2007年著手實際申報，最終雙方簽訂協議后未獲有關部門批準。
在經過兩輪籌備上市失敗后，科倫藥業還是決定回歸A股市場。2008年3月，科倫藥業啟動了A股上市計劃，開始股權改革，并以每股40元的價格引入新股東新希望和湖南涌金，盡管途中遇到5.12地震、全球金融危機等意外波折，但最終順利登陸深市中小板。
雖然過去10年的三次IPO僅審計就花了2000萬元，但馮偉卻認為“很值得“。這一過程中通過多輪高水平的審計和外部機構的咨詢建議，使得科倫藥業財務整體水平有了很大提高，財務團隊取得了長足的進步。
夠勵志，夠精彩
說來也許難以置信，現已是300億元市值醫藥巨頭CFO的馮偉的第一份工作竟然是——鍋爐工。可以說，馮偉的CFO職場生涯絕對是同行中難得一見的精彩勵志故事。
1988年高考落榜的馮偉去一家國企燒了接近三年鍋爐。在單調枯燥的工作期間馮偉報考電大學習審計和會計，1992年通過競聘贏得了擔任出納的機會，自此職業道路進入了另一個發展軌道。1992年前后正是舊會計制度向新會計制度轉換的一個過程，馮偉在電大學到的審計知識有了用武之地，并迅速成為業務骨干。之后公司開始改制準備上市，但由于外資化妝品企業加入國內競爭，這家公司的利潤日益下滑，最終與上市失之交臂。
一個偶然的機會，馮偉作為外援幫助科倫藥業提升財務管理水平，意外發現這家民營企業的綜合管理基礎非常到位。
“當時為了盤點，我站在紙箱上面點數。馬上就有人來指著我把我罵了一頓，說紙箱不讓踩。基層員工都能不管不顧你的職位和權力，對工作這么有責任心，給我留下了非常深刻的印象。”馮偉至今還記得當時的那次震撼。
此外，科倫藥業的QC制度也讓馮偉很著迷。科倫藥業一直認為，很多技術訣竅創新都是一線工人創造的，因此每年都會對重要的成果進行獎勵和推廣。通過QC活動一方面可以發現創新人才，另一方面可以節約成本、節約能源、提高工作效率。
從鍋爐工一路轉型成為中小板上市公司CFO的馮偉一直強調，走到今天不乏運氣好，但實踐更重要。“只要用心學，不管是做什么，實踐最重要。吃一塹長一智，只有做了才會理解這是怎么回事，才會明白這些中間過程需要思考哪些問題。”
