提升財務的領導力是一個近來熱議的話題，這與近年財務工作在現代企業管理中作用的增強和財務主管影響力的提升是分不開的。但同時我們也應看到，經濟全球化帶來的地區、文化差異，組織機構變革帶來的管理壓力，企業高層管理界限模糊化帶來全新挑戰都給財務主管和財務管理工作提出了更高的要求。如何站在全局的角度審視財務主管和他所處的環境，如何更好地分配資源，如何協調CFO與利益相關者之間的關系，從資深財務人士李耀華在安越領軍會的分享中，我們能找到一些答案。
中國傳統儒家文化流傳千年，對中國人的理念、處事乃至企業管理思想影響至深?！叭寮抑v什么？如果用一句話，儒家學說告訴你的就是“如何處理各種關系”，人和人之間的關系“，李耀華說。最基本的關系就是家庭關系，即父子、夫妻、兄弟關系。家庭關系的延伸構成社會關系，內部家庭和外部延伸共同構成了一個人的社會環境。具體到CFO這一角色，企業內部各維度的關系和外部聯系也構成了他的生態圈。儒家對于家庭仁、孝、禮、信等的要求同樣適用于CFO對于內部關系的處理，而儒家對于個人格物、致知、誠意、正心、修身、齊家、治國的要求正對應了CFO的核心知識、職業價值觀、和核心技能三大能力要素。因此，對于財務生態環境的準確把握能夠幫助財務主管更好的實現角色的轉變和領導力的提升。
做好自己的“上崗培訓”
對于一個新上任的CFO來說，盡快熟悉自己的企業，厘清自己的工作內容和重點，確定自己的工作方向并往前推動是他要做的首要工作。李耀華認為，首先應該將財務小的組織架構置于整個公司乃至全球范圍的框架之下，俯瞰整個組織環境，會清晰的發現，總經理、財務團隊和業務部門是企業內部三類關系，而董事會和外部戰略聯盟則構成其外部關系，這與家庭的內外環境何其相似。按照這個思路，嘗試把組織里和自己直接相關的人或部門全部列出來，然后像對待客戶一樣思考每個人的狀況和需求，明確自己的互動策略，如企業目標和戰略，在一定時限內要完成什么，需要對方做什么，如何溝通和合作……，并在日后工作中不斷調整。所有這些，應該成為一個“新上任的”CFO的“上崗培訓”。
僅僅做到這一步還遠遠不夠。落實到財務工作本身，財務主管可以畫一張工作分解圖（見下），將整個財務工作體系以創造價值的大小和復雜程度為坐標用曲線的形式表現出來，再標出每個環節的利益相關者，從中可以看出不同環節在財務管理中的權重，哪些工作需要的資源更多，哪些人是需要重點關注，再結合波特價值鏈理論，分析財務數據在流轉過程中的關鍵節點，找出存在問題，持續改進。
全球視野下的財務團隊
前面提到，將財務部門的組織架構置于整個公司乃至全球范圍的框架之下，梳理財務的工作，就會發現，財務工作的開展要首先考慮自己企業的目標，然后再確定財務團隊的努力方向。“企業運營的目標絕對是決定了整個管理層、經營層、作為一個CFO做事情、看問題的角度和方式”，李說。就像一味追求增長的企業不可能有好的內控，我們也要清楚企業的目標是擴大市場占有率、提高短期經營效益，還是在一個中長期的范疇內持續不斷地提高股東價值乃至所有利益相關者的價值等等，以此來指導財務工作的開展。
作為一個CFO，首當其沖的職責當然是打造一個專業高效的財務團隊，制定并執行和企業戰略相一致的財務戰略。同時，和外部利益相關者如稅務、外管、銀行等，甚至戰略聯盟者如供應商和客戶之間的良好順暢的互動合作也是CFO工作的挑戰和重點。這就需要CFO有很強的團隊管理能力，全局觀和引領變革的能力。
從上圖中我們也可以看到，整個財務流程體系中，支付、收入、報表等環節屬于低復雜度、低價值創造的部分，這部分工作不應當占用企業財務工作的太多時間，也不應該配備眾多的人力資源。比較好的做法是，將這些環節從現有組織中分列出來，比如建立共享服務中心，通過規范化、流程化的操作，依靠IT系統的強大支持，高效快捷地完成上述工作。
共享服務中心往往建在低成本地區，也就意味著財務主管不一定能夠面對面的與這些人員進行溝通，更需要通過規范的制度、嚴謹的流程設計和良好的團隊合作來保障。對于財務主管來說，也有責任引導財務人員盡快的跨躍這個階段，更多參與到高附加值的工作中去。
打造橫向管理能力
業務部門對于財務來說有點像兄弟或朋友的角色，對兄弟講的是信和禮，對業務部門要講決策支持和管理控制。財務的領導力分為內生和外生，內生的領導力要求財務主管樹立自己的職業價值觀，提高核心專業知識和職業技能，所謂“德不孤，必有鄰”，良好的職業素養可以幫助財務主管獲得業務部門的支持和認可。而外生的領導力則需要財務在與業務溝通過程中逐步建立，這種建立要求財務把業務部門當成自己的客戶，站在服務的角度，考慮業務部門的需求，通過更好的滿足這種需求來擴大財務在整個業務流程體系中的影響力。
月度經營會議（MonthlyOperationReview，簡稱MOR）是與業務部門橫向溝通和互動的一個常見方式。一個好的MOR機制，應該由財務來牽頭，讓業務團隊充分參與，以數字分析說話，實現財務的橫向管理，促進企業經營效益的提高。在這個過程中要注意兩點：一是財務要設計好MOR的模型和報表，并且以經過深入、專業分析，從企業經營角度加以高度提煉的財務信息為綱，將相關的業務部門全部納入進來，揭示主要問題，有序地引導問題的解決、決策的制定和執行；二是要掌握高超的溝通和領導能力。在總經理和其他部門之間，在有著不同的工作重點的各個部門之間，除了嫻熟的財務專業知識以外，CFO還需要掌握和使用各項“軟技能”，從企業經營者而不僅僅是財務數據記錄者的角色出發，引導管理層作出符合企業目標的各項經營決策，并落實相互的配合執行。
管理好你的“上級”
如果梳理一下CFO的生態圈，就會發現，公司的“老板”，也就是董事會和總經理往往是CFO最重要的利益相關者。對于上級，財務要做的不應該是簡單的服從，而是要充分利用我們手中的“武器”——能體現企業經營狀況的全面信息和自身的專業知識，補強他的短板，提供有價值的決策參考。“我一直講財務總監其實可以是一個公司里邊是最有權威的人。從哪個角度講？因為你們擁有最全面的信息。如何分析這些信息，如何從這些信息里提煉出企業經營和戰略工作的重點，如何使用這些信息引領管理層制定最優的決策而來達到企業的戰略目標？這是我要拋給大家的問題，因為這些信息是你們最有利的武器，我稱之為你們的武器，”李強調說。
財務掌握的信息是其他部門無法比擬的，而財務的語言又是資本市場最想聽的，因此，將企業大量復雜的信息收集整理，凝結為極富價值的決策參考，然后翻譯成老板和股東們樂意接受的語言進行溝通，這是財務的重要工作之一，也是財務領導力的重要體現。
一個家庭追求的目標是“和”，一個企業追求的目標是“贏”，作為財務主管，應當從儒家傳統文化體會其中折射出的管理智慧，從一個全局管理者的角度來考慮問題，不再把自己局限在會計的范疇內，既要從財務的角度看業務，也要去了解業務如何看財務，在不斷提高專業技能的同時，打造自己的管理技巧和戰略決策能力等商業社會的核心競爭力。
“新的壓力正在把英國企業的財務主管從居高孤傲的監督者轉變成有能力、懂方法的管理者……其中一種壓力就是要讓財務主管從監督者變成經營者，從數據記錄者轉變成商業運營者……財務主管正稱為團隊合作者、全局管理者，而不僅僅是會計專家，”這是李耀華最后援引的一段話帶給我們的啟示。
