成功的并購需要有開放的心態去了解與整合不同的企業文化、有細致的觀察去發掘目標企業潛在的價值、有充分業務團隊的參與去判斷未來兩三年業務發展的趨勢與合力、更需要平穩的心態去冷靜分析梳理潛在的風險點。
——吳晨
并購是企業謀求跨越式發展、迅速提升某種能力、快速拓展市場份額的利器。但是真正成功的并購和能夠經受時間檢驗的并購案并不多。管理專家統計，并購的失敗率高達七到八成，很多并購都不能達成預先設定的目標。隨著越來越多國內企業參與并購，甚至嘗試海外并購，如何確保并購成功成為財務專家關注的熱點。
如家酒店集團CFO顏惠萍認為，并購中的主要風險點是企業文化的風險，很難琢磨透。如家2011年底作價4.7億美元收購莫泰168，顏認為經營管理上，作為同行都知道行業內的發展和風險點，但是如家對莫泰的文化并不清楚，而文化上的差異可能引起嚴重的經營上的后果和風險。比如如家發現，莫泰在合規操作上缺乏嚴謹性，比如在發票的合規上，一些費用就無法稅前列支，存在潛在的稅務風險。但是從整體而言，這些小的風險點并不妨礙如家從戰略層面收購莫泰以夯實其在中國經濟型酒店第一名的地位。
并購所開出的價碼是并購最重要的環節之一。顏惠萍在收購莫泰時，也在試圖探索一個對于買賣雙方認為都合理的價格。按照如家自己計算，新建一間酒店平均每間房的投資大約7萬元。如果以此來衡量，其所收購莫泰的價格平均到每一間客房也大約在7萬元，與自建的成本相當。但是如果仔細去看莫泰的存量則不難發現其旗下酒店一半自營一半加盟，而加盟店是不需要莫泰自己出資建造或裝修的。從這一角度來分析，純粹收購莫泰自營店的客房資產，如家可以說是用了自己建造一倍的價錢?！笆召彆r應該把資產和品牌做一個區分?！鳖伝萜歼@么評價。
吉利汽車非執行董事前CFO尹大慶認為，不要以為吉利收購沃爾沃項目花了大價錢，如果仔細看一下這一并購，雖然媒體標題寫著作價18億美元，因為其中有7億是養老金負債，吉利實際的出資額只是11億美元現金。而在談判之初，福特開出的價碼是50億美元。
此外還有一些隱含的價值也并沒有在并購時被披露。例如，在盡職調查時尹就發現沃爾沃賬上有28億美金的預提保修賬款（即公司提供車輛維修保險的預收款，在車輛質量不發生問題的情況下，預提款可能變為公司運營所需），這在尹大慶看來就是潛在的金礦。只要公司在接手沃爾沃之后堅持嚴苛的質量標準，就可能有機會發掘出這樣一筆營運資金。
并購的價格可能是財務顧問參謀，各方談判的結果。但是，尹大慶指出，并購最重要的是預期，對未來發展三到五年的預期。財務顧問能夠提供交易細節的幫助，但是對于業務發展的判斷，需要公司內部人員自己去做。
對商業發展未來預期的判斷和商業價值的挖掘是并購團隊需要努力關注的話題。以收購莫泰為例，如果不了解國內與酒店行業商業地產相關的發展，就不可能深入挖掘莫泰的價值。經濟型酒店過去十年發展迅猛，導致目前可以開發的物業日漸稀少，房租成本增幅迅猛。反觀莫泰經營酒店的物業，顏惠萍發現其81%的租賃合同還有10年以上剩余的租賃期，而這些租賃合同每年房租的遞增額度是充分控制的?！斑@就是我們從莫泰挖到的金娃娃。”從這一維度比較，收購的資產遠比現在投資租賃物業要劃算得多。
顏惠萍同時認為，對未來業務發展形成良好的判斷，必須在盡職調查中剔除非正常的因素。例如，2010年上海世博會，因為莫泰在上海市場占有近30%的經濟型酒店份額，而世博期間莫泰通常可以以兩倍房價出租，當年收益就不具備代表性，需要合理化。
并購的機會價值評估同樣重要。吉利收購澳大利亞變速箱企業DSI就是一個很好的例子。遭遇金融危機的DSI不得不申請破產，而吉利在其破產之后收購其資產，照尹大慶的話說，“以死魚的價錢買了一條大活魚”，恰恰是因為對于吉利而言，DSI的專利、研發能力等都是吉利所亟需的，而吉利也可以幫助DSI拓展在華市場。這樣的機會，別的企業是沒有辦法把握的。
在并購過程中也需要學會如何去衡量風險。從歷史上看，并購的風險很高，大約70%的并購最終都以失敗告終。（失敗的定義是沒有能夠達成并購前所設定的目標）因此并購談判過程中需要十分謹慎?！澳惚仨氹S時做好放棄的決心，在盡職調查中才能更加客觀地找到風險點，總體平衡估值，深入了解現金流和利潤表之間的差異在哪里。”顏說。
BOX：開展并購，企業準備好了么？
IBM大中華區兼并收購業務負責人李菁華認為，國內企業并購必須具備盡早準備，管理業務團隊盡早參與交易團隊的工作。此外她認為，并購的成功取決于以下四個條件：
1） 開放包容的團隊和強有力的領導力
2） 核心的經營團隊了解業務
3） 優良的管理體系，負責透明
4） 好的人才儲備和建構體系。
