一些中國國企財務部門一般都是把整個財務團隊帶出去，而具有豐富跨國經營經驗的外國跨國公司則往往更樂于通過本地招聘和培訓來完成公司在境外業務的財務職能。
編者按：針對讀者提出的涉及管理方面的問題，本刊編輯部邀請專家予以解答。讀者也可以在本刊的網站（www.fortunechina.com）上獲取本欄目的內容。如有建議或有意參與，請通過
[email protected] 與本欄目編輯聯系。本期回答問題的專家，是埃森哲大中華區管理咨詢合伙人許靖廉。在系統實施與組織變革項目方面，許靖廉先生有與跨國公司和中國企業合作的廣泛經驗，其業務專長包括：財務機構策略、企業績效管理、風險管理、財務流程的再設計及企業資源規劃系統（ ERP）實施。他還曾領導過美國、歐洲及亞太的多個系統實施與組織變革項目。
問：我是中國一家跨國企業的財務負責人，目前我們企業正在進行跨國經營，請問中外跨國公司財務部門走出去的方式有什么不同？對于剛剛邁出全球擴張步伐的中國公司的財務總監而言，外國同行的經驗是否值得借鑒？
答：全球化本身就是對各種鴻溝的克服。經過 30 年的改革開放，很多中國公司已經開始轉變角色，從全球化的接受者轉而成為跨出國門的積極參與者。他們發現，世界很不平：貿易壁壘，政治偏見，文化鴻溝，以及管理差異。有關這一話題的論述汗牛充棟，但其中企業的一個重要運營和決策部門及其問題常常被人忽略：在公司里默默無聞的財務部門，是否能夠應付未來跨國經營的挑戰─此前，企業很大程度上把工作的重心放在了市場、技術和生產部門走出去的前期準備上。
不久前，埃森哲就此針對亞太區的跨國公司以及中國本土的跨國公司做了一項專門的研究。研究發現，由于對未來的困難估計不足，財務部門因文化鴻溝、財務稅收制度以及其他監管政策差異、人力資源匱乏等原因，往往在走出國門后面臨重重困難，如何實現卓越財務績效的問題讓中國的跨國企業的財務總監十分頭疼。事實上，這些財務總監同他們的外國同行一樣，面臨的是同樣的問題，只不過他們的焦點不同。
我們接觸的一些中國國企財務部門走出去的方式，一般都是把整個財務團隊帶出去，如航空公司在境外開辟新的航線，或能源服務公司向海外擴張，會把相應的財務團隊整個從國內搬遷過去。而具有豐富跨國經營經驗的外國跨國公司則與此不同，他們往往更樂于通過本地招聘和培訓來完成公司在境外業務的財務職能。對于克服語言、文化障礙和盡快熟悉當地的會計稅收和監管政策及節省成本來說，后者的策略被證明是行之有效的。
中外跨國公司在財務部門走出去的方式上之所以會出現如此大的不同，我想主要有兩個方面的原因：一是國企本身的體制慣性，“責任共享”的傳統意識讓財務總監傾向于盡可能地把國內同行帶出去，反之如果實行大比例的本地招聘的話，主要的責任將可能被集中于個別的財務領導身上；同時，由于中國企業此前走出去的方式過多集中于 OEM 的途徑，在境外缺乏起碼的品牌知名度，在較為發達的國家，出于對招聘公司過于陌生的原因，有較好工作經驗的外國財務人員由于對自己職業發展計劃的考慮，往往對這些不熟悉的中國企業缺乏興趣。
問：對于在境外開展工作的中國公司財務部門來說，您認為他們主要需要哪些方面的能力?他們應該做的準備工作中哪些方面較為重要？
答：最基本的財務能力就是財務運營的能力，要達到完成會計報表的要求。通常在走出去后，許多公司的財務部門由于準備不足，同時對當地的會計、稅收和監管制度陌生，加上信息交流不暢，有的部分甚至在開始的幾個月里都無法完成合格的財務報表。
在工作一段時間后，財務部門就需要體現出在績效考核方面的能力，應能夠提供基本的財務分析：哪些部門在賺錢或者虧損，如何實現股東回報最大化，等等。
第三個方面是要進一步具備風險管理的能力。在境外，我們會遇到不同的幣種環境，如何管理匯率風險，也是需要境外財務部門具備的能力。如越南經濟現在出現的金融危機，對在當地的跨國公司財務部門的風險管理能力就是一個考驗。
至于應做的準備工作，與公司其他部門一樣，財務部門同樣需要在文化上做好走出去的準備，用開放的心態制定未來的人才和團隊組建計劃，吸引當地人才參與到財務團隊之中。如果是通過并購實現跨國經營，應該能夠像聯想集團收購 IBM 的個人電腦業務后一樣，努力保留當地員工，盡可能發揮他們的積極性，而不是嘗試完全由國內派出人員重建境外財務團隊。開放的文化心態，是很多跨國公司在境外站穩腳跟的關鍵。
另外，對目的地的財務會計制度和監管上的特殊要求的學習，也是十分迫切的，否則很可能會面臨意想不到的尷尬，因為很多企業的海外并購都是通過投資銀行進行，財務評估等前期基礎工作主要由中介機構完成，企業財務差不多是最后一個被通知要走出去的部門，所以前期的知識準備更為重要。
問：在幫助企業實現走出去的卓越績效的方面，財務部門應該注意哪些方面的問題？您認為企業實施跨國經營過程中，財務部門在迅速度過適應期并且逐步實現卓越績效方面有沒有較為成熟的捷徑可走？
答：財務是一個業務支持部門，他們會分析公司新的客戶是否賺錢，此時財務上看到的是結果。但是，如果僅僅從客戶收益的角度來看，財務部門會很難去支持企業長遠戰略的制定和實施。通常，中國公司在國際市場的競爭手段集中在成本優勢方面，如果公司走出去的目的主要眼于獲得先進的技術和創新能力，財務部門的建議和績效考核就不應過度局限在成本方面。例如，如果你是一家醫藥企業的財務部門負責人，應對公司新藥的研發從創新的角度給予充分的支持，從無形資產的角度把產品研發作為資產考慮，而不是機械地糾纏在壓縮研發成本上。
總之，財務部門應在企業跨越國境方面發揮更大的主動性，在做好基礎的會計工作的同時，應逐步提高財務分析特別是績效管理的職能，企業 CFO（財務總監）應成為 CEO 拓展海外市場的有力拍檔。
我們的研究發現，為應對在華財務技能的不足，跨國公司可能將它們的人才庫集中起來，以供所有地域、地點的分支機構和所有企業部門共享。通常情況下，它們通過一個共享技能庫來運作，這個技能庫可能設在中國，也可能通過全球性網絡設在多個地方。通過先進的 IT 系統，把不同地方的工作集中在一個服務平臺上處理，也就是建立所謂的“共享服務中心”。這是一條值得推廣的經驗。不少跨國公司就是通過“共享服務中心”，對不同地區的海外基本財務業務進行區域集中，一些大型中國企業也正在率先這么做。這一模式的好處在于，可以在較短的時間內實現財務部門建立標準化的運營環境，而這是海外財務部門順利開展工作的基礎。
但是，“共享服務”主要適合財務數據和交易數據集中處理的情況，這時候財務分析和績效管理仍不應該完全脫離市場當地的環境進行，畢竟海外市場在不同的地方之間存在很大的差異。
問：當中國企業在新的地區尋求增長時，跨國公司有何好的經驗可以讓中國企業借鑒？
答：成熟的跨國公司來到中國的頭兩年，首先手處理的主要是標準化和 ERP 實施。受訪公司中超過一半在過去兩年中采取或擴大了下述措施：形成一套財務功能方面的戰略，解決組織、流程、技術問題，并與企業戰略保持一致；標準化，確保財務流程保持一致；實施 ERP 系統；強化流程和制度，以符合治理、監管與合規要求。對跨國公司來說這些都是最基本的，來到中國后，你就需要讓組織中的這些基本的東西─流程和技術─到位。
那么，財務基本措施到位后，跨國公司將轉向運營的優化。對跨國公司來說，以下這些事情非常重要：就跨區域的產品和客戶利潤貢獻度提供管理信息和商業分析；提供管理信息，支持社會與環境責任的實踐；遵循靈活思維，迎接下一次技術革新；按技能水平而非地域劃分財務員工。
隨這些公司在當地感受到成本壓力，接觸到更多的客戶，它們需要知道要銷售些什么。它們需要知道不同產品、客戶群及渠道的績效。因此，跨國公司現在正運用其分析能力，主抓企業績效管理，這是一種自然現象。它們需要加以分析，以便決定銷售什么和在哪里銷售，以保持它們的競爭力。這是它們在中國運營的自然演進，它們正意識到成本壓力，需要制訂一種戰略來實現標準化，控制并充分利用稀缺技能。因此，它們正致力于若干事項來成功爭奪市場上的客戶。
這些跨國公司中，大多數都已經在全球層面擁有了成熟的績效管理系統。它們需要做的就是看看這套系統是否適合中國的環境。它們可能需要在當地應用時設置不同的標準。它們通常都擁有企業績效管理框架，但需要針對中國市場加以調整。
這些做法都是中國企業在走向海外過程中可以借鑒的。
