寧波華翔電子股份有限公司（下稱“寧波華翔”）很早就開始進行內控建設了。
“2007年，我們聘請律師事務所和會計師事務所對我們的內控進行梳理。”寧波華翔副總經理、董事會秘書杜坤勇告訴《中國會計報》記者。那時，財政部等五部委尚未公布《企業內部控制基本規范》。
是什么原因讓這家民營企業那么早就開始內控建設？在與杜坤勇的交流過程中，一種嶄新的集團式內控的民企舞步逐漸展示在記者面前。
內控是內生的
“我們做內控原因很簡單，那就是企業已經發展到集團管控階段，原有的管理模式已經不能滿足企業自身的需要。而集團內控也將是中國內控未來所面臨的一個普遍問題。”杜坤勇坦言，寧波華翔做內控完全是內生的需要。
這其實不難理解。寧波華翔成立于2001年，2005年在深圳證券交易所中小板成功上市。截至2011年12月，它在中國大陸已經擁有16家子公司。
“子公司多了，管理的節點也就多了，委托代理風險也隨著增加。在這種情況下，作為一家民營企業，作為出資人的控股股東如何做到既能掌控風險，又能提高子公司積極性，采用一種新的管理模式就顯得非常必要，而這，就是內控。”杜坤勇說。
寧波市財政局會計處副處長王信國對民營企業做內控有一段非常精彩的評論：民營企業的成長是一個不斷痛苦轉型的過程，是一個從以親情關系為紐帶的家庭式組織過渡到規范運作的現代化企業的過程。而在這個轉型過程中，老板意識就顯得尤為重要。
寧波華翔就是一個老板意識超前的例子。
內控要最適合自己的
“我們做內控不求最全，不求最細，只要最適合自己的。”杜坤勇對寧波華翔做內控有著非常清晰的認識。
經過5年的實踐，寧波華翔摸索出了一套適合自己的集團式內控的做法。
首先是在投資方面進行內控。“民營企業真正的風險不是經營風險，而是投資風險。”杜坤勇說，從民企倒閉的原因來看，沒有幾家民企是因為經營不善倒閉的，相反，倒在投資上的民企比比皆是。為此，寧波華翔對于投資賦予了高達四成的風險權重。
其次是人事。作為集團式內控，寧波華翔采取的做法是中層由子公司報備就行，高層任免權則全部集中在母公司手中。“內控要做到把人才留下來。”杜坤勇表示。
再其次是財務和法務。寧波華翔對于這塊賦予了兩成的風險權重，在具體做法上，采取了如母公司決定所有財務人員的調動、對100萬元以上的資金流動母公司必須監控等方法。
最后，也是寧波華翔內控最為獨特的做法是內部審計。“內部審計是屬于事后性的，因此，內部審計的獨立性就變成最重要的因素。”正是基于這樣的認識，寧波華翔在內部審計這項上進行了獨特的設計，那就是聘請外部監事擔任監事長來分管公司內部審計。
