“多元化是集團企業的必然選擇，所以說多元化不是戰略問題，怎么多元化才是戰略問題”——徐昌俊
多元化是大型集團企業發展的必由之路，不論是主動還是被動。這一點從時下熱議的“養豬潮”就可以得到印證。同樣是跨行業進入養豬領域，網易科技作為知名互聯網企業，其郵箱國內市場占有率仍然是第一位，而其網絡游戲等業務每季度可以貢獻上億美元的凈利潤，其發展勢頭不可謂不強。但是在人們對國內食品安全普遍的擔憂和農產品市場水漲船高之下，精品豬肉的廣闊市場前景成為其進入這個領域的主要動機，這是企業主動做出的選擇，這也符合社會資源按照市場機制流動的規律。而許多房產商和鋼鐵企業去養豬，可能更多是無奈之舉。這兩年房市受國家政策調控，成交量萎縮，長期有價無市，此時不論是蓋樓還是賣樓都不是好的選擇，因此將干脆將資金投入一個新的領域，如果成功，就可以提供穩定現金流，讓企業渡過低谷。
那么如何進行多元化的模式搭建對企業更有利呢？
圖中的甲企業是典型的產業鏈多元化模式，它以終極產品電解鋁為核心，以降低其的成本和增強對上下游的控制力為宗旨，進行了一系列的多元化運作，最終形成了終極產品、上下游產品、衍生產品等幾大類十多個產品線，建立了從終極產品到原始資源端的全產業鏈生產系統。
另一種常見的多元化模式是產業多元化，即不局限于原產品相關，而是去積極開拓有發展潛力的新的產品市場。比如某B公司原本從事農牧業，后來逐漸擴展到零售、地產、教育、化工等行業。
那么兩種模式對于集團管控的影響如何呢?
甲模式的優勢在于產品間結合緊密，資源得以充分利用，企業對成本的控制力達到極致，有助于形成主產品市場的絕對優勢，同時由于關聯性強，宜采用扁平化的的組織架構，組織效率高，執行力強。這種模式的缺點同樣也來自終極產品，如果該產品的生命周期進入晚期或是受政策影響較大，那么整個體系也就會隨之崩塌，即便沒有發生大的風險，上下游之間可能會出現原料超配的情況，也會給企業帶來損失。另外實際執行中產業鏈多元化模式往往會在不自覺中演變為產業多元化。乙模式的優勢是受某個行業或政策影響較小，風險分散，漲跌可以互補。該模式的風險也很明顯，就是互不相連的產業間往往是獨立運作，權利分散，集團總部的管控力受到挑戰，還會出現各產業爭奪內部資源的情況，不利于資源的分配和利用。
