一、教學目的
通過杭州鋼鐵集團公司全面預算管理案例，深入認識全面預算管理的意義，熟悉全面預算管理的技術原理，掌握全面預算的編制方法，分析實施全面預算管理應注意的問題。
二、案例資料
杭州鋼鐵集團公司全面預算管理
(一)公司概況
杭州鋼鐵集團公司（下稱杭鋼集團），是目前浙江省最大的工業企業，擁有全資、控股企業38家，總資產92億元，凈資產41億元，以鋼為主業，并涉足國內外貿易、機械制造、建筑安裝、工業設計、房地產、電子信息、環保、旅游餐飲、教育等產業。2001年實現銷售收入73.13億元，實現利潤4.8億元，分別比2000年增長19.67%和19.17%。長期以來，公司堅持“企業管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心”的指導思想，緊緊抓住資金、成本兩個管理中心環節，追求綜合效益的最優化。近年來，通過對全面預算的不斷探索和實踐，保證了企業資金的有序控制，為企業持續發展提供了可靠保證，雖然規模在全國治金行業中處于第28位，但實現利潤連續四年名列前10位，噸鋼利潤名列前2位。
（二）內部管理制度的沿革
杭州集團的經營管理體制經歷了兩次質的轉變：
1、第一次質的轉變
隨著計劃經濟體制向生產經營型體制的轉變，企業管理制度實現了由生產計劃型管理模式向目標管理為主體的經濟責任管理模式的轉變。在這一轉變過程中，杭州集團嚴格遵循市場經濟規律，著眼于內部改革，建立和完善了一套適合企業實際的管理制度，如以成本控制為突破口的目標成本管理制度、以資金集中管理為核心的投資集中管理、投資項目集中管理以及內部銀行管理制度、以費用控制為重點的“決額控制，分項核定”的費用管理制度等。這些制度為進一步完善企業經營管理和財務管理奠定了良好的基礎，也為財務管理部門全面參與企業經營管理提供了前提條件。
2、第二次質的轉變
隨著生產經營型體制向資產經營型體制的轉變，企業管理制度又實現了由經濟責任制管理模式向全面預算管理模式的轉變。內部經濟體制改革的不斷深化和現代企業制為主體的單一管理模式已不能完全適應需要。為了更好地配置經濟資源，促進工藝結構和產品品種結構的調整，提高企業的核心競爭力，增強企業的持續發展能力，需要有一種更為先進、能對企業生產經營活動實行全方位控制的管理模式。為此，杭鋼集團引進全面預算管理體制，并在1996年開始實施。
實施預算管理的第一年（1996年）處于探索階段。杭鋼集團采用經濟責任制和全面預算管理雙軌制的運行辦法，不僅給日常管理和具體操作帶來了很大的不便，而且各二級管理單位也難以接受，無法達到對經營管理活動進行全面控制的預期效果，也給預算管理模式的深層次運行帶來了較大阻力。針對雙軌制運行辦法存在的問題，杭鋼集團對這兩種管理模式的異同點進行了仔細的比較分板，以會計核算體系為突破口探索兩者結合的途徑。經過半年多的實踐，逐步理順了思路，總結出一套較為成熟的結合方式。預算委員會辦公室對兩者結合的具體方式進行了規范，自1997年開始實施。同時，公司董事會提出了“以全面預算為龍頭，以‘學邯鋼’為載體，以經濟責任制為手段，以班組經濟核算為基礎”的預算管理指導方針。預算管理不僅與經濟責任制、以產權為紐帶的資產經營責任制、以公司重點攻關項目為主體的“一體丙翼”承包責任制等管理手段有了合適的結合點，而且把科技創新、目標管理、責任會計、質量管理等控制手段充實到了全面預算管理體系之中。
（三）全面預算管理的基本框架
1、預算控制組織體系
為了確保預算的權威性以及杭鋼集團整體目標與局部目標的協調 統一，根據全面預算管理的特點，結合生產經營管理的要求，建立了集團預算委員會，由集團主要領導及各專業主管部門領導組成，下設辦公室；各二級單位根據集團的有關規定設立相應的組織機構，由集團賦予相應的權限和職責。
預算委員會辦公室設在財務部，是預算委員會的日常辦事機構。為此，財務部成立了預算成本科，該科擔負著兩大管理職能，即負責公司預算和經濟責任制的編制、分解、分析和考核。這樣，既克服了經濟責任制管理方式中存在的部門之間難以達到良好溝通的缺陷，又使財務部在履行預算委員會賦予的管理職能時，可以按照公司預算控制的程序認真協調好各管理職能部門之間的業務關系。
2、授權批準制度
為保證各級組織機構認真履行職責，對生產經營活動進行有效控制，集團嚴格遵循不相容職務相分離和授權批準控制的原則。集團全面預算管理制度強調，預算編制必須堅持從集團實際出發、實事求是、科學合理地確定各項技術經濟指標；并對預算編制的原則、編制程序，審批權限、預算調整、控制及考核等作出了明確的規定。主要體現在：集團預算委員會由董事會領導，其成員由董事會任免；集團董事會授權預算委員會組織財務部編制公司全面預算方案，協調預算編制中出現的問題，并對方案進行平衡、審核后上報集團董事會審批；預算的最終審批權屬于集團董事會，批準后的預算方案由預算委員會負責組織實施；預算的整個編制過程按照“自上而下，自下而上”、“誰花錢，誰編預算，誰控制，誰負責”等原則逐級編制上報；各專業主管部門只能在授權的職責范圍內，對預算編制過程中或經批準實施的相關 指標有權進行審核或作出批準；集團預算的調整必須按預算編制程序的規定逐級上報，除涉及團重大經營方針、政策、技改及投資項目的調整由集團董事會批準外，其他項目的調整由董事會授權預算委員會審核批準。除上述授權批準以外，任何人、任何單位均無權對預算作出調整。這套有效的組織及機構管理原則，保證了預算編制和實施過程中，各個層次、各個環節都始終圍繞集團經營總目標而展開，層層審核把關，環環相扣又相互制約，為預算責任的分解落實、有效控制奠定了基礎。
3、預算管理的內容
杭鋼集團全面預算管理的主要內容包括損益預算、現金流量預算和投資預算。
損益預算包括銷售預算、生產預算、物資采購預算、人工費用預算、制造及期間費用預算及其他項目預算。損益預算以銷售預算為起點，按集團確定的利潤目標倒擠出產品銷售成本，然后以經濟責任制形式分解、落實，達到對生產經營活動全過程的控制，以保證集團總目標的實現。
現金流量預算的主要內容有現金流入、現金流出、現金多余或不足的計算，以及對現金不足的部分的籌措或多余部分的運用方案等。現金流量控制是集團預算管理的核心內容，資金集中管理為編制現金流量預算奠定了基礎，“收支兩條線、量入而出、確保重點、略有節余”是現金流量預算編制的原則。
投資預算是根據集團中長期發展規劃的要求確定預算期投資項目所需的現金流出量。投資項目所需現金流量是集團整個現金流量預算的一部分，納入集團預算綜合平衡后最終確定。
4、預算編制的程序
集團預算的編制一般安排在第四季度進行，具體操作程序如圖表6-1所示。在整個預算編制過程中，主要做好以下幾方面的平衡工作：
（1）、銷售預算與生產預算的綜合平衡，協調一致
（圖表6-1）
時間
管理要點
具體內容
10月上旬
召開預算委員會專題會議
（1）分析當前市場及生產經營情況；
（2）剖析預算管理中存在的問題；
（3）預算委員會提出預算編制的重點和要求。
10月中旬
銷售及生產預算的編制與平衡，技術經濟指標預算的編制
（1）公司營銷部門編制銷售數量及收入預算；
（2）生產主管部門編制生產預算；
（3）技術、質量部門編制技術及質量指標預算；（4）預算委員會或總經理專題會議協調平衡；
（5）修訂未達標預算。
10月下旬
銷售收入、成本及利潤目標的預測
（1）財務部編制預計損益表，提出經營目標報預算委員審核；
（2）預算委員會確定經營目標；
（3）財務部修訂未達標預算；
（4）布置編制分項預算。
11月上中旬
匯總分項預算，編制總預算
（1）11月上旬各預算責任單位編制分項預算并報預算成本科；
（2）11月中旬財務部審核、匯總編制總預算；
（3）預算責任單位修訂未達標分項預算；
（4）財務部進一步平衡后，將總預算報預算委員會審核。
11月下旬
預算委員會審核總預算
（1）審核后返回財務部進一步修訂未達標預算，再報預算委員會審核；
（2）預算委員會審核同意后報公司董事會審批。
12月上旬
公司董事會審核批準
公司董事會召開預算管理專題會議討論預算方案，作出批準或返回修改。
12月中旬
預算指標分解落實
財務部將經公司董事會批準的預算方案，按指標分解程序分解落實到各預算責任意境。
第一步：集團營銷部門在對市場形勢進行預測的前提下，通過分析集團生產經營的實際情況，以市場為導向對下一年度產品銷售進行預測，編制集團銷售預算(要求分品種、規格、數量、售價、銷售額等)。
第二步：集團生產管理部門根據營銷部門編制的銷售預算，結合集團產品生產能力及資源的配置情況，對銷售預算中的品種、規格、數量進行細致地分析，編制生產頂算，并對目前集團產品實際生產能力與市場需求之間存在的矛盾提出解決的措施。
第三步：集團總經理召開辦公會議對銷售與生產之間存在的不一致進行協調、平衡，對解決矛盾的具體措施作出安排，保證生產適應市場的需求。
第四步：銷售及生產主管部門根據集團總經理辦公會議精神重新編制銷售與生產預算，報財務部。
（2）、分項預算與總頂算之間的平衡。
總預算應該是集團經營目標的具體化，但它又是由分項預算匯總編制得到。雖然集團制定了預算編制的要求和方法，但分項預算編制的結果與集團的經營目標之間肯定存在差距。因此，總預算與分項預算之間需要進行協調平衡。平衡的重點是：集團生產預算確定的產品生產量、品種、規格與分項預算中的具體產品生產量、品種、規格之間的平衡；集團總預算的資源配置安排與分項預算中預計資源需要之間的平衡；總預算中的技術經濟指標預算與分項預算中預計可達到的技術經濟指標之間的平衡。具體平衡步驟是：
第一步：財務部以集團銷售及生產預算為依據，按預計售價編制公司銷售收入預算；再按產品成本的經濟用途分類項目，依據預計的下年度物資采購價格、各項技術經濟指標及費用控制目標對產品銷售成本進行測算，同時編制物資采購及其他預算，并編制出集團下年度的預計損益表，提出集團預計經營目標及物資采購總量和所需采購資金及資源平衡等情況的初步方案，報預算委員會審核。
第二步：財務部根據預算委員會的審核意見修訂末達標預算，并結合銷售及生產預算制定集團預算編制的總體要求，以書面形式布置各預算責任單位編制下一年度分項預算。
第三步：各預算責任單位按集團預算編制要求，結合本部門實際編制分項預算，經所在單位預算管理機構批準后報財務部。
第四步：財務部匯總各預算責任單位上報的分項預算，根據集團經營總目標進行總體平衡后，編制集團下年度的全面預算方案報預算委員會審核；預算委員會審核后提出修改意見返回財務部；財務部將再次修改后的預算方案報預算委員會審核同意后，上報集團董事會審批。
第五步：則務部將經董事會批準的預算方案分解、落實到各預算責任單位。
通過上述平衡后，使各個分項預算與總預算之間協調一致，保證集團經營總目標的實現。
（3）、預算指標與經濟責任制指標之間的綜合平衡。
杭鋼集團實行產銷分離的經營管理體制，即生產廠只負責產品的生產，不負責產品的銷售，產品由集團營銷部門集中銷售。因此，在損益預算中預算指標與經濟責任制指標之間的不平衡，主要是產品銷售成本與目標成本之間的不平衡。
杭鋼集團在實踐中已把預算管理與經濟責任制管理結合起來。預算管理強調綜合經濟效益最大化而采取全面控制手段；經濟責任制則強調目標管理，其具體控制手段是采用責任會計的一整套技術方法。雖然兩者的管理側重點及控制手段都有所不同，但兩者在責任預算編制中的最大區別主要是計價方式不同。預算管理中采用預計的實際價格計量；經濟責任制中的目標成本則是根據產品生產流轉的特點，為盡快反映成本信息而采用計劃價格計量。兩者要達到平衡，就要將目標成本按一定的方法調整為預算管理中的實際成本。若調整后未達到預算管理的要求，則需要認真分析產生差異的原因，然后與相關的預算責任單位進一步溝通，對目標成本指標作出調整，使預算指標與經濟責任制指標達到相對平衡。
（4）、現金流量預算項目之問的綜合平衡。
現金流量預算各項目之間的平衡，主要是處理好現金流入總量與現金流出總量之間的平衡關系：
——現金流入總量的控制重點是產品銷售收入貨款回籠總額。由于公司堅持款到發貨的營銷策略，以有效地降低應收賬款，保證貸款的及時回籠，因此公司要求營銷部 門銷售貨款回籠率達到100％來平衡現金流入總量，其計算公式如下：
銷售回籠現金總額＝產品銷售收入總額×(1+增值稅率)
——當年現金流出總量與現金流入總量之間的平衡，采用“量入為出，確保重點，略有節余”的原則，主要解決物資采購所需資金與預計可支付現金總量之間的平衡、投資項目所需資金與預計可支付的現金總量之間的平衡、稅金及職工工資福利預計需支付現金總量等。上述重點項目的年度預計現金流出總量要根據公司年度預計現金流入總量進行綜合平衡來確定，以保證公司對現金流量的統籌安排，有效控制。
（5）、控制手段和形式。
預算既是決策的具體化，又是控制生產經營活動的依據。在預算實施過程中，管理的重心轉入預算控制。按企業組織結構和經營管理特點劃分責任中心，并制定不同的控制手段和形式是預算控制的前提條件。
杭鋼集團根據浙江省人民政府規定，實施了資產授權經營，以資產產權結構為紐帶對企業內部進行了深化改革，在經營的總體規模上逐漸形成了鋼鐵主業和非鋼產業兩大部分，在核算體制上有獨立核算的子公司、分公司及非獨立核算的生產廠、費用單位等內部經濟實體。集團根據各自不同的組織結構和經營管理特點，以預算指標作為控制標準，與經濟責任制、資產經營責任制、資金集中管理等日常管理有機結合，劃分不同的控制主體，確定不同的管理手段。同時，集團還根據不同經營主體生產經營的特點選擇了目標成本、現金流量、費用定額、銷售收入、利潤總額等作為預算指標的分解及控制的具體形式，從而對生產經營活動實行了有效的綜合控制。如圖表6-2所示：
（圖表6-2）
指標形式
企業類型
核算體制
預算指標分解落實形式
控制重點指標
管理要求及措施
鋼鐵主業
生產廠
非獨立核算
經濟責任制
目標成本
對標挖潛、降低成本
營銷部門
非獨立核算
經濟責任制
經營收入、營業費用、現金流量、產銷率
貨款回收紡及產銷率達100%
職能部門
非獨立核算
經濟責任制
費用總額
以現金流量控制費用支出
投資部門
非獨立核算
經濟責任制
投資成本與現金流量
以現金流量控制工程成本
物資分公司
獨立核算
資產經營責任制與經濟責任制結合
現金流量、采購成本、存貨定額
采購方式創新，現金流量與降低采購成本及定額資金雙向掛鉤
經營性子公司
獨立核算
資產經營責任制與經濟責任制結合
利潤總額，現金流量
以經濟責任制作為指標控制形式，加強目標管理，提高效益
經營性公司
獨立核算
資產經營責任制
利潤總額、現金流量、資產保值增值率
加強內部管理，拓展市場，提高效益
（6）、指標控制保證體系。
杭鋼集團實行“統一領導，分級管理”的內部管理體制，預算管理與經濟責任制的指標結合在一起，編制程序與指標分解程序也取得了一致。根據這一特點，對預算指標的分解落實分兩步進行：
第一步：由集團預算委員會辦公室將經董事會批準的預算目標，分解落實到各業務主管部門(或預算責任中心)，再由各業務主管部門將指標分解落實到各預算責任中心；
第二步：由各預算責任中心把集團下達的預算責任指標結合本單位的實際情況，把指標再細分，進一步分解落實到各職能科室、車間、班組或個人。
為了規范指標分解程序，使各責任中心做到把經濟責任制的分解體系與預算指標的分解體系保持一致，確保各責任中心能認真地把指標分解落實下去，財務部專門組織業務骨干采用先試點后全面推廣的方式，幫助各預算責任中心規范指標分解落實體系。從而在公司內部形成了“廠部一職能科室一車間一班組(或個人)”的指標分解體系，并建立了“個人保班組，班組保車間，車間保廠部，廠部保公司”的自下而上、逐級的指標控制保證體系。這樣，使集團全面預算指標實實在在地分解落實到生產經營全過程的各個部門、各個環節，并逐級建立起縱橫交錯、各負其責、環環相扣的責任控制體系，促使集團的整體目標與各責任中心的局部目標得到有機結合，協調一致，為確保集團總目標的實現提供了堅實的基礎。
（7）、預算的調整。
為不影響預算管理的嚴肅性和權威性，集團強調預算調整除嚴格執行預算管理制度的有關規定及自下而上逐級上報審批的程序外，原則上不對集團年度經營總目標作出調整，只對分項預算中不適應市場需求而影響集團總目標實現的部分進行調整。
例如，由于市場需求變化或產品售價波動或產品質量達不到用戶要求等原因，造成集團預算的執行出現偏差，影響集團總目標的實現，則集團將作出調整產品生產工藝、產品品種結構或采取其他有效措施來調整分項預算，以便保證集團預算的有效實施。
再如，由于原材料采購價格突破預算控制點而影響產品銷售成本的完成，公司將通過對市場的動態作進一步的調查分析，以調整物資采購方式，加大競價招標采購的力度，努力降低采購成本的方式來調整預算與市場存在的差異；或物資的市場采購價格確實趨于上升的態勢，則將通過進一步加強內部管理，加大“對標挖潛”的力度，采用規范操作、節能降耗來降低成本，從而保證分項預算與集團總目標的一致性。
預算調整的方法，集團一般采用動態調整法。具體采用何種方法，則視實際情況而定。
（8）、現金流量的集中控制。
隨著企業內部體制改革的深入，傳統的資金管理模式已限制了資金管理向深層次發展。杭鋼集團實行全面預算管理后，資金集中管理模式已轉化為以現金流量控制為核心的集中管理模式，促使資金管理的目標更加明確，措施更加有效，資金的調控能力更強。具體方法是：由全面預算確定現金流量年度控制總額，通過指標分解確定各責任中心的現金流量，實行年度總額控制；根據集團生產經營的實際情況，進行月度現金流量的總體平衡，核定各責任中心月度總額控制指標；將各責任中心的現金流量月度控制指標通過資金結算中心實行按日控制，對超過月度控制目標的，除影響公司產品質量、環保或生產經營而急需的技術改造等例外情況外，一律停止對外支付。
（9）、信息反饋系統和預算的動態控制。
杭鋼集團通過建立有效的信息反饋系統，將預算實施過程中的有關信息及時反饋傳遞到預算控制中心，及時掌握預算控制的態勢，進而通過對信息的比較分析，判斷差異產生的原因，采取有效的措施，糾正實際脫離預算的差異，實行預算的動態管理。通過及時反饋預算控制信息及掌握實際結果，使預算委員會集中精力分析研究重大經營決策及處理例外事項，促使預算管理方式和手段的不斷創新。
預算信息的反饋是通過定期(或不定期)的業績報告實行的。財務部通過對各責任中心預算執行結果的比較分析，根據集團制定的預算考核管理辦法，按月對各責任中心實行考核。同時對預算執行的動態情況，每旬在集團早會上匯總通報銷售收入、目標成本、銷售貨款回籠等主要指標的完成情況，并根據實際情況研究解決預算執行中存在的問題。
公司還建立和健全了以“公司、廠部、車間、班組”等控制體系為主體的預算指標執行結果月度分析例會制度，有效地完善了實施預算管理的監督控制體系。
（l0）、預算管理的信息平臺。
杭鋼集團近幾年來十分重視信息化建設，集團已先后投入4 000多萬元建設信息化工程，目前主體工程已建成并驗收通過。2003年年內還將完成ERP物流信息管理系統、財務管理信息系統、人力資源管理信息系統、質量管理信息系統、OA系統等配套工程，加上已經在運用的CMIS信息管理系統，組成杭鋼集團計算機網絡管理信息系統，實現管理手段的現代化。通過計算機網絡的運用，經營管理過程各個模塊的管理信息實行聯機實時處理、資源共享，可以使預算管理體制得到進一步的完善和發展。
（四）案例點評
1、全面預算管理促使經營管理觀念的創新，提升了公司核心競爭力和整體管理水平
對企業生存發展來說，外部環境是條件，內部管理是關鍵。沒有經營管理觀念和內容的創新，沒有先進的科學技術的支撐，不可能通過挖掘內部潛力來提高經濟效益。杭鋼集團在推行全面預算管理過程中，根據不斷變化的外部環境積極改進管理方法。
其創新之處表現在：(1)堅持從實際出發，以市場為導向，以管理創新為動力，以提高綜合經濟效益為中心，把戰略、質量、技術、成本、資金、投資、資源、服務和環境等一并納入預算管理，建立以整體效益最優化為原則的預算管理體系，促進預算管理形式和內容的不斷創新。(2)預算管理與經濟責任制、資產經營責任制等在管理方式上有機結合，實現了預算管理方式的創新。(3)充實目標成本管理的內容與手段，加快科技投入，改進工藝和產品結構，堅持內涵挖潛，走山了一條學先進、對標挖潛降成本、提高經濟效益的成本管理新路子；在成本考核方式實行了由“成本否決方式”向“激勵機制方式”的轉變，并在實踐中使兩者既相輔相成，又相互制約。(4)以現金流量為控制核心，實行由“內部銀行結算體制”向“資金結算中心結算體制”轉變，強化了資金管理。(5)實施重大決策集體研究審批和授權批準制度，克服過去“一支筆”審批制度的缺陷和失誤，保證了預算管理的權威性和嚴肅性。(6)企業改革與體制創新相結合。企業的發展必須通過內部改革和體制創新，來實現企業資源的整合優化。集團公司按照“精干主業，分離輔助”的原則，對輔助部門進行了改制、重組，組建了上市公司和全資或控股公司形成了母子公司體制。同時，公司通過“競爭上崗，減員增效”措施，降低人工成本，實現生產要素的優化組合，確保了公司連續幾年來保持健康、快速、穩定的發展。
2、全面預算管理促使資金管理向縱深層次發展
杭州集團實施全面預算管理后，在資金管理上突出現金流量指標，拓展了資金管理的內涵，帶來了資金管理觀念的重大創新。集團通過現金流量預算的編制，對生產經營活動中的現金流入、現金流出、現金結余和現金短缺進行全面系統地分析和研究，結合預期的實際情況進行綜合平衡、統一調度，并按照“量入而出、確保重點”的原則合理安排資金使用。
加強現金流量控制，是集團資金集中管理原則的進一步延伸，是在實踐中使資金管理向縱深層次發展的重要舉措。具體表現在：(1)在資金管理對象上，由原來強調企業內部結算為主體，以模擬貨幣控制為對象的內部銀行管理體系，發展成為真正意義上的以市場經濟為主體、現金流量控制為對象的資金結算中心管理體系，這使財務管理對象——現金及流轉的特點得到了充分的體現，從而使集團在整個生產經營過程中真正把物流控制和價值流控制有機地結合在一起，有效地實施對資金的動態管理。(2)在對采購資金的管理上，集團根據生產預算編制了物資采購及現金流量預算。在預算編制中與集團“對標挖潛，降低消耗”措施相結合，同時對集團年度降低成本總額進行詳細分析，采用從“最終產品成本——中間產品成本(自制半成品)——原材料采購成本”的倒推法確定各個階段的成本降低額，在此基礎上應用倒擠現金流量法計算出物資采購當年度所需現金流量控制指標，落實到物資采購部門。而物資采購部門則根據集團下達的預算指標，進一步細化分解、落實到下屬各具體采購部門或個人組織實施。在具體實施過程中以市場為導向，認真分析市場的供求關系，積極探索物資采購的新路子。自1997年開始，將優勝劣汰的競爭機制引入物資采購工作中，采用了物資競價招投標采購方式，實現了物資采購方式的創新。這幾年來，這一采購方式的應用促進了集團物資采購成本的不斷降低，有效地控制了產品生產成本中原料消耗的源頭，保證了集團降低成本目標的實現，提高了經濟效益。同時，集團對物資庫存總量仍采用定額資金管理，實行總額控制的辦法。從而使物資采購管理實行了現金流量與定額資金管理兩者的有機結合，形成了雙管齊下、雙向控制的管理體制，但在具體操作中尤其突出以現金流量控制為主。(3)在投資項目的資金管理上，公司制定了工程造價招投標、現金流量與工程成本控制相結合的管理制度。在投資項目所需資金的分配上，采用了ABC分類法劃分投資重點，確保重點項目的資金需要。在實際操作中，財務部門直接參與投資項目的可行性研究、工程造價的招投標等工作，并及時掌握工程施工進度，嚴格控制現金流量，對工程成本形成的全過程實行動態管理，有效地控制工程成本。
3、全面預算管理與經濟責任制有機結合，促進成本管理方式不斷創新
成本和資金是企業經營管理的永恒課題，也是全面預算管理的關鍵控制點。杭鋼集團在管理實踐中不斷探索加強資金耗費控制的新途徑，實施低成本戰略，完善了科學合理地制定目標成本、以經濟責任制及相應的技術和管理為手段將指標分解落實、開展班組經濟核算和對成本完成情況的分析考核等一整套具有自身特點、行之有效的成本控制模式。在建立、健全、規范成本管理基礎工作的同時，實施成本的動態管理，其創新思路主要表現在：(1)成本管理與戰略管理相結合。集團把成本管理提到戰略管理的高度，著眼于市場導向和全面提高企業核心競爭力，把提高實物質量和成本管理方式的創新作為集團管理和決策的重心。在具體操作中，通過編制棋盤式平衡表，按照集團經營管理的特點和管理要求，運用系統工程的原理，把指標分解落實到各部門、各單位。成本管理的任務，不僅僅局限于產品制造成本的控制，而且延伸到設計和采購成本、資金成本、投資成木及各項費用的控制，在全集團形成了縱向到底、橫向到邊、立體交叉的成本控制體系。(2)成本管理與目標創新相結合。杭鋼集團用市場競爭機制來激發企業內部的發展因素，即成本管理的目標要向國內外先進學習，瞄準同行業一流水平，深入對標挖潛，拓展降成本的空間。具體做法是：從集團實際出發，選定先進目標，公司領導親自帶隊赴先進企業學習，進行成本對標，找出存在差距的原因，確定學先進、降成本的目標。2001年初，集團針對煉鐵成本與先進企業相比存在較大差距的現實，經過認真篩選后，選定“新興鑄管”為學習對象。在認真對比后，找出用料結構與成本構成上存在較大差距。集團決定在繼續貫徹精料方針、優化工藝結構、提高入爐礦品位的同時，組織技術攻關，對燒結球團及高爐的用料結構進行調整。通過一系列有效措施的實施，緊緊抓住高爐入爐礦的熟料比重及品位兩個關鍵突破口，改善了高爐用料結構，使生鐵冶煉成本降至886.09元/噸，實現廠2001年生鐵成本控制在900元／噸以內的預定目標：(3)成本管理與科技創新相結合。“九五”期間，杭鋼集團一方面投入巨資，加大技術改造中的技術創新力度，實行工藝結構、設備結構和產品結構同步優化，提高企業技術裝備水平和創新能力，以科技進步促進成本管理水平的提高；同時還充分意識到，隨著科學技術的突飛猛進，新技術、新工藝、新材料的不斷推廣，傳統的管理模式已難以對成本進行全面的控制，因此，積極實施信息化管理，優化成本控制模式，對成本實施全方位、全過程的實時控制。如熱帶廠運用下CIMS信息管理系統，從投料、軋制到成材各個環節置于計算機網絡控制系統中，并將實時信息及時反饋到有關職能部門，從而使每個崗位、每個職工以及財務部門都通過信息網絡直接參與生產過程的成本控制，適時掌握產品生產和各項消耗情況，及時糾正出現的偏差，有效地控制成本。(4) 成本管理與管理創新相結合。杭鋼集團在推行全面預算管理中，從完善成本激勵機制出發，發現集團多年來采用的成本否決考核辦法已不能完全滿足成本和理向縱深發展的需要。因此，集團推出了對標挖潛，運用CIMS信息管理系統等新舉措，促使成本指標上一個新的臺階。集團在繼續保留成本否決考核的某些做法的同時，實行了有利于充分調動各部門、各單位積極性的激勵式考核辦法，即實施了以成本控制為關鍵點、成本突破口為重點的“一體兩翼”項目承包責任制，以目標成本為控制點，與所在單位工資總額掛鉤，超額完成成本目標部分實行超額累汁遞進計獎辦法，完不成目標成本指標則分檔次否決獎金。此項措施的實施，充分調動了全體員工的積極性和創造性。
通過上述的一系列措施，杭鋼集團拓展了內涵挖潛降低成本的新途徑。在消化價格變化等不利因素影響后，連續幾年降低成本都在l億元以上。
4、將對生產經營過程事前、事中和事后控制相結合的原理和方法，運用到預算編制工作
（1）、預算編制的事前控制。集團預算方案采用總預算和分項預算上下同步編制的方法，即集團通過總預算的預編制，同時出對分項預算 的主要指標進行了編制及掌握了集團經營中存在的不利因素和應采取的對策，為下一步集團預算整體指標的平衡做好準備。
（2）、預算編制中的事中控制。在根據分項預算匯總編制集團總預算的過程中，將總部編制的預算與分項預算進行對比分析，檢查兩者不 一致的原因，然后依照集團預算編制的要求及擬采取的措施，針對存在的問題提出具體的修改意見，或將未達標的分項預算返回重編；或通過溝通的辦法，達到集團總目標與分項目標的協調一致。
（3）、預算編制中的事后控制。在上述基礎上，財務部將編制的集團總預算及其預算編制的分析資料報預算委員會審核。
在預算編制過程中綜合實施事前、事中和事后控制，有利于更加科學地確定公司的經營目標，目標更切實可行。
5、全面預算管理促使財務管理環境的改善，拓展了財務管理的內涵
杭鋼集團通過實施預算管理，經營管理觀念發生了重大的轉變，進一步完善了企業內部管理和內部監督控制制度，在集團員工整體素質不斷提高、企業文化質量穩步提升的條件下，集團財務管理的環境得到了較好的改善。
（1）、通過實施預算管理，進一步完善了資金、成本分解落實的網絡體系，保證了集團經營目標的貫徹實施，加強了對生產經營過程的各個步驟、各個環節的有效控制，使財務管理的特點和方法滲透到生產經營活動的全過程，實現了全員參與財務管理的目的。如集團在實施預算管理的過程中，把班組經濟核算作為預算管理的基礎工作來抓，班組經濟核算的形式、內容及控制手段都得到了充實和發展。預算管理的各項指標按集團管理的要求分解落實到班組，班組在預算指標控制的范圍中采取有效的控制手段，從而實現了先進的管理方式與傳統的控制手段之間的結合。同時，通過對指標完成情況的分析，查明產生差異的原因，使基層的管理者及時采取措施予以糾正，保證生產經營活動的有序進行。這是因為基層的控制實行的是現場的即時控制，其對生產經營活動的信息反饋速度遠遠快于通過專業核算所反饋信息的速度，因而它是實施全員參與管理控制的有效途徑。
（2）、在預算管理過程中，財務管理已全面滲透到企業經營管理的各個層次、各個環節的經濟活動中，財務管理的內涵也由過去僅僅對資金耗費的控制擴展到資金的籌集、運用、監督和控制及提高資金使用效果的全過程上來。財務工作除做好日常管理外，還參與了集團內部改革、改制、投資項目的可行性研究、集團的經營決策(包括子公司的資產營目標)和集團發展戰略目標的制定，以及資金全過程的管理等，因此，提高了財務管理在企業經營管理中的地位和作用。
附 杭鋼集團2002年全面預算實施辦法
為了有效控制集團生產經營活動，提商高資產的運營效率，全面完成各項指標，現根據集團第1號文件提出的總體思路及2002年全面預算方案，制定本實施辦法。
<一>、2002年全面預算總目標
1、實現銷售收入×億元，中鋼鐵主業×億元；
2、實現利潤×億元，其中鋼鐵主業×億元；
3、年度現金收支基本保持平衡。
<二>、分項預算指標
(一)鋼鐵主業預算指標
1、生產預算。
預算鋼坯耗用總量×萬噸，其中，當年自產×萬噸、外購×萬噸、庫存×萬噸。
2002年預算鋼材生產總量×萬噸，其中，中型材×萬噸、矽板坯×萬噸、小型材萬噸、熱帶×萬噸，高速線材×萬噸、薄板×萬噸、鋼管×萬噸。
2002年預算鋼材品種結構如圖表6-3所示：
(圖表6—3)
項 目
預算產量（萬噸）
所占比例（%）
1、優碳材
2、合結材
3、普碳材
合 計
2、銷售預算。
2002年預算鋼材銷售總量×萬噸，實現銷售收入×億元，其中，鋼材鋼坯銷售收入×億元，化工產品銷售收入×萬元，煤氣銷售收入×萬元，其他銷售收入萬元。
產銷率、銷售貨款回籠率要求達到兩個百分之百。
3、成本預算。
與去年同期預算相比降低成本×億元以上，其中，通過實施新的成本考核模式要求降低生產成本×億元以上；降低原材料采購成本×億元、備件采購成本×萬元。
全年計提固定資產折舊預算×萬元。
大修費用全年預算×萬元，其中生產運輸設備大修×萬元、環境治理費用×萬元、其他×萬元。
4、現金流量預算。
年度現金收支基本保持平衡，其中預算原材料采購資金支出總額×億元、備件采購支出總額×億元，技改項目資金支出控制在×億元以內。
(二)非鋼產業預算指標
1、貿易收入×億元，實現利潤×萬元。
2、房地產銷售收入×億元，實現利潤×萬元。
3、科研，設計收入×億元，實現利潤×萬元。
4、環保、信息等新興產業實現銷售收入×億元、利潤×萬元。
5、餐飲、旅游服務收入×萬元，實現利潤×萬元。
6、礦產品銷售收入×萬元，實現利潤×萬元。
7、其他銷售收入×萬元，實現利潤×萬元。
上述產業預算銷售收入合計×億元，扣除集團內部交易額×億元后，實際對外銷售收入為×億元；上述產業預算利潤合計×萬元。
（三）各單位預算指標
具體見集團有關文件。
<三>、預算編制依據
(一)鋼鐵主業預算的編制依據
1、2002年預算產量按鋼鐵主業生產訓劃及實際生產能力分析確定。
2、鋼材銷售價格以鋼鐵主業2001年12月出廠價為依據，并適當考慮預算年度降價因素。
3、原燃材料采購價格，考慮了洗精煤、電煤，白煤及國內精礦粉提價因素，要求其他品種采購價比2001年實際水平下降×%，即采購成本降低×億元。
4、各項消耗指標原則上以2001年最好三個月指標的平均值為依據，并結合內部技改等因素確定。
5、可控費用在2001年實際水平上下降×%～×%。
6、現金流量主要以上述分項預算指標為依據，并按照“收支兩條線、收付實現制”的原則計算確定。
(二)非鋼產業預算的編制依據
非鋼產業銷售收入和利潤指標以2001年實績為依據，井考慮市場及各單位預算年度實際情況平衡確定。
<四>、預算考核
各項預算指標，通過經濟責任制、資產經營責任制等方式進行考核。
(一)經濟責任制
1．煉鐵廠、轉爐廠、焦化廠、中軋廠、熱帶廠、薄板廠、小軋公司、電爐公司、高線公司等單位以目標成本為主體指標：供應分公司以目標采購成本為主體指標；鋼管廠、動力公司、儲運公司、建安公司、設備分公司等單位以目標利潤為主體指標。上述單位實行經濟責任制考核，工資總額(不含與加壓指標掛鉤工資數)與各單位主體指標掛鉤，工資總額掛鉤比例為×％～×％，具體詳見集團經濟責任制方案。
主體指標按月累計考核，完成主體指標的，得該切塊工資；完不成主體指標的，扣減工資總額。
(1)供應分公司按以下公式扣減工資總額。
應扣工資總額＝(采購成本目標降低額—采購成本實際降低額)×3%
(2)實行目標成本指標考核的，按其成本上升額的×%扣減工資總額。
(3)實行目標利潤指標考核的，按其利潤下降或虧損上升額的×%扣減工資總額。
為調動上述單位降成本、增效益的積極性，公司還設置了激勵獎，按月考核，累計清算。在成本(利潤)目標值的基礎上，按下降(上升)額的×％～×％予以獎勵，超過一定額度的需計征×％的工資調節稅(具體另定)。
主體指標以外，還根據二級生產廠、獨立子(分)公司、鋼管模擬市場等不同性質，為上述單位設置了相應的輔助考核指標，如圖表8—4所示：
（圖表6-4）
輔助考核指標
扣減比例
定額儲備資金
銷售收入
貨款回籠率
產銷率
采購資金（限物資采購部門）
對外創收
管理費用
現金流量
未完成指標的，按下列比例扣減工資總額：
(1)供應分公司、設備分公司未完成定額儲備資金指標，扣減工資總額的×%，其他單位按×％扣減。
(2)計量處、職工醫院、培訓中心、物業分公司，實行全額收支與工資總額包干，未完成指標的，按照未完成額的×％扣減掛鉤工資總額，按季累計考核，年終清算。
(3)機關各處室未完成費用定額指標的，按經濟責任制方案進行考核，并與主體生產單位同步掛鉤，具體詳見機關經濟責任制考核方案。
2、各分項預算指標的考核以各單位當年財務實現數為依據。
(二)資產經營責任制
冶金物資公司、工貿公司、外貿公司，遂昌金礦，杭鋼文化中心、新事業公司、冷帶公司等單位的預算指標，按照資產經營責任書或招標經營管理責任書的有關規定考核。
黃金公司、浙江富春公司、冶金研究院、工業設計院、新世紀大酒店、銀星公司、德清螢石礦、五金爐料公司、國貿公司(銷售處)、紫光環保公司、蘭貝斯公司等單位預算指標的考核，按照浙冶杭鋼發字(2002)第7號文執行。
<五>、預算調整
預算在執行過程中因外部市場變化，公司生產經營思路調整、重大生產設備事故及其他重大事項，經集團預算委員會同意可以調整預算外，任何人不得調整預算指標。對必須進行的預算調整，由預算單位提出預算調整意見，詳細說明理由，交集團財務都審查，并報經集團預算委員會批準后方可調整預算指標。對預算總目標作較大調整的，必須報經集團董事會批準。
鋼鐵主業技改、大修的投資調整納入預算范圍。對超計劃的項目，實施單位必須詳細說明原因并報集團基建技改部(設備處)，由主管部門提出意見，經集團規定程序審批后予以追加投資計劃。無追加投資計劃的，財務部門一律不予付款。
<六>、預算分析、監督
各單位應按月、季、年對預算執行情況進行預測和分析，預算分析要反映實際與預算，上年度的對比情況，著重分析發生偏差的原因，并提出整改意見，落實具體措施，務必將執行結果置于預算控制之中。
季度、半年度分析資料應于期末的次月7日前上報集團財務部，年度分析資料的上報時間另行通知。預算分析應做到數據準確、內容完整、報送及時。
集團財務部負責全面預算的日常管理，有權就預算執行情況組織調查，有關單位應如實反映情況，提供必要的資料。
各單位未經批準，擅自變更預算，將追究該單位主要領導和直接責任者的責任。
<七>、其他事項
本實施辦法適用于集團所屬各單位。各單位行政一把手必須親自分管全面預算工作，切實做好預算方案制定、指標分解，措施落實和預算執行情況考核等工作。
各單位應結合實際情況，制定相應的全面預算實施辦法，必須在2002年1月底前將本單位全面預算實施辦法上報集團財務部。
本實施辦法由集團財務部負責解釋。
本實施辦法自2002年1月1日起執行。
三、思考與討論的問題
1、通過杭州鋼鐵集團公司全面預算管理案例分析，如何認識全面預算管理的意義。
2、通過杭州鋼鐵集團公司全面預算管理案例資料，你認為應如何構建全面預算管理體系？
3、你認為實施全面預算管理應注意哪些問題？
四、分析提示
1、全面預算管理具有確立目標、整合資源、溝通信息和評價業績的功能。實施全面預算管理有助于現代企業制度的建設、有助于企業戰略管理的實施、有助于現代財務管理方式的實現、有助于強化內部控制和提高管理效率。
2、完善、有效的企業全面預算管理系統，通常包括預算管理的目標、預算范圍和內容、組織體制、預算編制方法和預算保障制度等要素。預算目標包括財務目標與非財務目標；預算范圍和內容包括：業務預算（銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、銷售和管理費用預算、產品成本預算等）、資本預算（投資預算和融資預算）；現金預算（包括現金收支預算、現金余缺處置預算）、預計財務報表（預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表）；預算管理組織體系由預算管理網絡和預算責任網絡構成；預算的編制方法有很多，如固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算等；預算保障制度
包括財務預算的執行與控制、預算的調整、財務預算的分析與考核等。
3、實施全面預算管理應注意的問題
（1）實施預算管理應建立全局觀，確定好具體的預算管理目標，企業最高領導應作為預算編制和實施的最高決策者，必要的時候可以設置專門的預算管理機構——預算委員會，在預算管理中強調預算管理的參與性。
（2）企業預算體制的設計，包括預算的內容，預算編制的方法，都要符合企業的實際情況，不能盲目照搬
（3）企業實施預算管理要充分考慮到員工可能對預算作出的反應，他們的反應可能受到預算編制的方式，他們在預算編制中的參與程度，溝通交流的方式，預算的表述形式及預算實施的方式等各方面的影響。
（4）企業實施預算管理應：避免預算過繁過細，避免讓預算目標取代企業目標，避免因循守舊；避免一成不變。
（5）周期性明顯的企業，可以采用周期預算來編制長期預算，以與企業的周期戰略管理策略相適應。（【聲明】本文系網絡轉載，內容為作者個人觀點，本站擁有對此聲明的最終解釋權。）
