對于眾多的制造業和分銷商來說，不斷增長的庫存量已成為一種沉重的負擔。企業管理者希望實現他們夢寐以求的“零庫存”，保證物料供應和產品分配的順暢，實現利潤最大化。
據統計，我國企業的物流成本占產品全部成本的30%左右，其中庫存費用大約要占35%，對于眾多的制造業和分銷商來說，不斷增長的庫存量已成為一種沉重的負擔。企業管理者希望實現他們夢寐以求的“零庫存”，保證物料供應和產品分配的順暢，實現利潤最大化。怎樣才能做到“零庫存”？專家告訴我們，實現“零庫存”，將以打造一個信息密集型企業為代價。
信息增值、以信息替代存貨是“零庫存”的核心
庫存成本降低的潛力比任何市場營銷環節都要大，成功的物流戰略大多以盡可能低的金融資產維持存貨，在對顧客承擔義務的同時實現最大限度的流通量，以保證利潤最大化。
海爾通過所謂的“信息增值”機制，實現零庫存、零運營資本以及與用戶的零距離。通過電子商務采購平臺和訂制平臺與供應商和銷售終端建立起緊密的、以互聯網為基礎結構的動態企業聯盟，實現企業和供應商、消費者的互動溝通。
在業務流程再造的基礎上，形成“前臺一張網，后臺一條鏈”的閉環系統，包括企業內部供應鏈系統、ERP系統、物流配送系統、資金流管理結算系統、遍布全國的分銷管理系統以及客戶服務響應CallCenter系統，形成了以訂單信息流為核心的各子系統之間無縫連接的集成。
DELL推行所謂的“黃金三原則”———摒棄庫存、與客戶結盟、堅持直銷，提出了“以信息代替存貨”的核心理念，與供應商實現精準迅速的信息交互，并進一步縮短生產線與顧客家門口的時空距離，以謀求庫存的不斷減少。市場數據顯示，DELL在全球的平均庫存天數可以降到8天之內，而COMPAQ的同期存貨天數則為26天。
而三洋能源公司則采用了“以信息化流通代替傳統運作模式”的做法，利用互聯網技術全面監控下游客戶每日的進、銷、存情況，及時進行補貨，上游的供應商則及時掌握企業原料的庫存情況，及時補充，實現企業對產品、原材料等的電子化、網絡化采購，保持存貨量在最低水平。
無論是海爾的“信息增值”還是DELL的“以信息代替存貨”，它們成功的業務實踐都清楚地表明，信息在現代企業運營中扮演著基本而重要的角色，優秀信息機制的建立和利用是實現“零庫存”的核心所在。
實現“零庫存”以打造一個信息密集型企業為代價
構建信息密集型企業是實現“零庫存”的基礎，這也是我們應該付出的代價。通過這個新型企業，可以打通企業與用戶間的商流信息，打通企業與供應鏈資源間的物流信息，從而實現企業整個信息流的通暢，降低甚至消除物料業務鏈上的“滯留”。
潛在市場的不確定性增加了產品庫存的需求和倉儲的需求，通過CRM機制和電子商務的B2C業務可以實現企業與客戶間的“零距離”接觸，實現客戶與企業間的信息同步，進而實現訂單信息流帶動物流和資金流的運動。
而客戶的訂單信息則依賴于強有力的企業后臺執行系統的快速響應，這要求打破企業內部各部門間的信息壁壘。無論是海爾還是DELL，其后臺系統都可以將客戶需求快速傳遞到供應鏈系統、物流配送系統、財務結算系統、客戶服務系統等流程系統，實現對客戶需求的協同服務，大大縮短了對客戶需求的響應時間。
另一方面，采購問題的處理很重要。傳統管理模式下，企業根據生產計劃進行采購，不知道市場在哪里，信息不暢、模式落后，往往為庫存采購。SCM和電子商務的B2B業務是強化與供應商聯盟的基本手段：通過電子采購平臺和定制平臺與供應商和銷售終端建立緊密的聯盟，達到雙贏的目標，提高雙方的市場競爭力，實現從“為庫存采購”到“為訂單采購”的轉化；通過企業內部的協同、企業與外部的協同以及強化對外部資源的管理，實現協同采購，進而實現全球采購、在線采購、集中采購、即時采購等多種高效采購模式。
仍以海爾為例，他們已通過3個JIT打通了一個個庫存環節：JIT采購按照計算機系統的采購計劃，需要多少，采購多少；JIT送料是指各種零部件暫時存放在海爾立體庫，然后由計算機進行配套，把配置好的零部件直接送到生產線；JIT配送則基于海爾在全國建有的物流中心系統，實現在全國范圍的快速送貨。
采取靈活策略管理庫存逐步實現“零庫存”
盡管實現“零庫存”是企業追求的管理目標，但這需要付出巨大的代價和長期的努力。很少企業能夠像海爾、DELL那樣具備實力打造這樣的高水準企業。企業應該以務實的態度，權衡建設成本、管理成本與庫存節約，提供庫存管理能力和水平，逐步向“零庫存”目標邁進。
從供應鏈管理的角度來看，庫存問題的實質表現為庫存管理的能力以及與供應商的協作關系。完全意義上的“零庫存”是不存在的，而且在多數情況下也不是必要的。一個好的庫存策略不應該是為準備應付某種情況，而是為了準時供貨，建立一個準時制的庫存，以維系企業完整運行所需的最小庫存，做到按時按量供應、分秒不差。與供應商和客戶結成可靠聯盟是實現準時制庫存方式的基礎。
寄售是企業實現零庫存資金占用的一種有效方式，這種方式已被海爾成功運用。利用寄售庫存，客戶力求把維護庫存的財政負擔轉嫁給上游供應商，而仍將保持同樣的安全庫存。一種情況是，客戶（生產企業）請供應商在自己方便的位置庫存物料，既可確保原材料、零部件等物料的及時供應，又大大減少了物料庫存資金占用，保證JIT供應的落實；另一種情況是，生產商在客戶（分銷商、零售商）所在的地方資源庫存放產品或備件，既提高了響應速度，又有利于企業節省在產品庫存方面的倉庫建設的投資和日常倉儲管理的投入。這種新型存貨方式被用于物料的安排，通過與合作伙伴的協作，提高了整個供應鏈的響應速度。
值得注意的是，傳統的庫存管理希望解決的基本問題是何時訂貨和訂多少貨，旨在“保障供應而儲備量最小”。而現代的庫存管理關注的重點則增添了“在哪里存貨、存什么貨、貨物種類及倉庫如何搭配”等新內容，其根本目標是謀求“通過適量的庫存達到合理的供應，使得總成本最低”，其關鍵點是，放棄了“保證供應”，允許缺貨，利用總成本最低進行決策。（【聲明】本文系網絡轉載，內容為作者個人觀點，本站擁有對此聲明的最終解釋權。）
