國有資產經營管理公司既具有一般企業的經濟屬性，又具有特殊企業的社會屬性。功能的多樣性決定了國有資產經營管理公司必須重視社會功能，即重視“宏觀效率”。同時，作為市場競爭主體，公司又要講求經濟效益，注重盈利性。從目前國資委的業績考核體系設計中可以看出，國資管理機構對國有資產經營管理公司的業績考核主要以利潤為中心，這又決定了國資公司必須重視“微觀效益”。因此，專業資金管理軟件廠商拜特科技認為，像國有資產經營管理公司這樣的國資委監管企業，必須依靠資金管理提升利潤，打造核心競爭力，力爭在“社會效率”與“經濟效益”之間尋找到平衡點和契合點，從而變大變強，獲得更好的發展。廣東省廣業資產經營有限公司是綠色創新型資產管理公司、廣東省綠色環保產業龍頭企業、廣東省國資委監管企業。憑借對資金管理的重視與不斷探索，廣業走出一條適合國資委監管企業的資金之路。
結算中心結束資金管理混局
廣業公司成立于2000年，經過三次產業結構調整，到07年末資產總額達200多億元，注冊資本12.8億元，下設15家產業集團，全資、控股企業140多家。廣業公司的組建伴隨著省級國有資產管理體制及國有企業發展的轉變過程，組建初期，公司主要面臨以下問題：復雜的歷史遺留問題、高額的負債、大量的不良資產、沉重的社會負擔、代表政府行使部分職能等。從公司組建成立至今，在上級行政部門的指導下，廣業公司經歷了二次政府的行政重組，二次清產核資，三次產業結構調整。財政管理體系也發生了二次變化，在2004年之前由省財政管理，2004年1月起由省國資委行使監督管理職能。
2004年9月，針對廣業公司內部資金管理的混亂局面，廣業公司決定建立財務結算中心，以解決其內部成員單位財務費用居高不下，企業發展不均衡、流動資金嚴重不足等問題，并以此配合廣業公司的產業發展戰略。既讓下屬公司有資金獨立權，又能讓集團結算中心對其資金運作進行實時監控，從而有效地提高集團總公司對下屬公司資金流向的監督功能，使運作資金的風險降到最低。
廣業公司建立結算中心的目標：
1.集團對各下屬公司的融資業務實行統一管理。
2.通過與各商業銀行的網絡連接，將各公司的賬戶納入集團結算中心統一管理，各公司仍然可看到其銀行賬戶資金余額和每筆收入、支出情況。
3.集團總部實時監控下屬公司的資金流向及明細情況。
4.集團對各公司申報的資金計劃進行統一管理。通過資金計劃控制資金結算，并通過銀行完成實際的銀行款項劃撥。
5.集團監督管理內部資金調撥業務，對于集團內部資金調撥業務分別進行內部逐筆記息，集團可以按照歸還的時間分別設定調撥記息的種類，并且分別設定利率進行記息。
6.全面實現結算與預算的動態管理。各預算管理單位對一定時期內集團資金的取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排，包括預算的編制和審核、預算的執行與控制、預算的分析和考核進行動態管理。
7.后期目標實現結算中心系統與ERP及其他財務系統之間的信息集成。
籌建結算中心四步
磨刀不誤砍柴工，確立結算中心目標后，具體推進過程分四步走。第一步：選擇合適的資金管理軟件系統。廣業公司財務部對包括用友、浪潮、拜特等軟件供應商進行了考察，從幾個方面對其進行分析比較：1）軟件企業的實力及產品的性能；2）實施經驗；3）二次開發能力；4）與其他軟件的集成能力。綜合考慮后，最終選擇了拜特資金管理系統。
第二步：選擇合適的商業銀行和金融服務產品。廣業公司于2005年先與浦發銀行天譽支行簽訂了銀企直聯協議，并在上海浦東發展銀行總行的支持下很快完成了資金管理軟件和銀行接口的調試，正式投入運行。之后，又分別與廣東發展銀行、工商銀行、交通銀行等建立了銀企直聯，為結算中心的結算業務提供了穩定的網絡支付平臺。
第三步：選擇完善的安全體系框架。廣業公司結合自身實際，在拜特資金管理系統的安全體系的基礎上，購置了幾臺更新的網絡防火墻，并在較短時間內升級系統完成二次開發，大大地提高了結算中心資金管理的安全控制能力。
第四步：服務質量完善過程。廣業公司在成立的幾年里，不斷進行成員單位的進入和退出，并進行了二次重組，二次清產核資，三次產業結構調整。財政管理體系也發生了二次變化，隨著廣業公司的發展戰略的不斷深化，資產質量的不斷提高，加入結算中心的成員單位也迅速增加。由此帶來的服務環境的不斷下降，嚴重地阻礙了公司的健康發展。廣業公司結算中心成立幾年內，不斷進行設備的更新換代，以提高數據的安全性和服務的相應速度。在對數據機房改造升級的同時，結算中心的網絡帶寬也不斷擴容，并建立了專用的Web服務器，在公司的門戶網站上增加了結算中心的網絡入口，以此來提高結算中心的工作效率和服務質量。
結算中心組織模式
針對廣業公司內部成員單位分布地域廣、覆蓋行業多的特點，結算中心采用收支兩條線的資金管理模式，在拜特資金管理系統中，可以通過調撥策略的設置對不同地域、不同行業的成員單位設置不同的資金管理策略。
結算中心綜合考慮各商業銀行間的結算量、存款余額平衡及結合授信的使用狀況，對成員企業的開戶提出較具體的要求及指導意見。廣業公司成員單位的銀行賬戶開設一般遵循就近原則，便于與成員企業進行單據的傳遞。然后按成員企業所選擇的商業銀行的要求，簽署各種合同、協議及文書，將企業開立的賬戶，與結算中心的主賬號連接構成母子賬戶關系，以便于實現資金的集中調度。出于安全方面的考慮，大多數成員單位一般都在兩家以上銀行開戶，在一家銀行系統出現故障的情況下，可轉用另一家銀行的網絡操作業務，降低了業務受影響的程度。從廣業結算中心的開戶策略來看，廣業公司很好地借鑒了拜特科技的開發實施經驗，結合自身集團的情況，對之后系統上線、穩定運行以及業務的開展起到很好的作用。
廣業結算中心的制度完善一直貫穿于結算中心的建立、發展和完善的整個過程。結算中心從賬戶管理到具體業務的審批權限都有明確的規章制度來規范。賬戶管理最基本的原則是“收支兩條線”，成員企業必須在合作銀行開立收入、支出兩個賬戶，收入戶僅收不支、支出戶僅支不收，以控制資金的流向。審批權限則靈活地按所付款性質進入相應的審批流程，如常規購銷業務超過一定限額以上須經結算中心、廣業公司領導兩級審核。
除了擁有靈活的賬戶管理，廣業結算中心還建立了完善的結算制度、多樣化的結算流程及高效的銀企直聯模式。“銀企直聯”是結算中心與銀行聯網，成員企業通過網絡向結算中心提出委托后，結算中心進行審核，通過聯網通道原樣轉發到商業銀行。雖然建立銀企直聯所需要投入的費用要多一些，但這種方式克服了商業銀行“集團網銀”二次錄入、效率不高、容易出錯的缺點，所有單據都由成員企業錄入，不存在結算中心出錯問題；可以靈活地自定義各種服務與規則，如可以任意增減審核規則和層次，以及各種歸集、支付策略，完全做到“以我為主”；較強的擴展能力，比較容易實現與企業自身的ERP、OA等信息系統完全集成，實現業務一體化。
結算中心貢獻
結算中心成立多年來，對廣業公司的經營和發展起到了非常重要的作用。加入結算中心的成員單位在不斷增加，結算中心的結算效率也有了很大的提高，結算中心的融資渠道也在不斷擴寬。幾年來，結算中心的效益主要表現在：
1.強化了資本經營意識，提高了資金調控能力，結算中心以吸收存款的方式把各企業暫時閑置和分散的資金集中起來，再以內部資金調劑的形式分配給需要資金的企業，從而實現了廣業公司系統內部資金相互調劑余缺，通過監控資金的運用和資金調度，廣業公司可從更高層次參與下屬企業的管理，強化了資本經營。
2.實現資金實時監管，加強了內部監控。廣業公司下屬公司152家，分三個層次，資本經營層、產業經營層、產品經營層。通過將系統內各企業的資金收付都通過結算中心辦理，對資金進出的合規性、安全性、效益性進行審核，核對相應的計劃、合同，確保資金合理使用，可以做到資金的有效監控。
3.減少了財務費用。通過內部調劑減少貸款規模，通過獲取銀行更優惠的存貸款利率，每年降低的財務費用都在千萬元以上。
4.提高了資金的使用效率，很大程度上改善了集團現金流。結算效率安全高效，結算中心通過專線方式將資金管理系統與各銀行實現銀企直聯，等于將各合作銀行的柜臺移到廣業公司，對于成員企業來說，對外結算只需要對結算中心，比以往對多家銀行方便，通過網上支付，結算速度大大加快。
5.實現了資金集中管理與全面預算管理的有機結合。企業的全面預算，最終集中反映在資金預算上，實行資金集中管理后，資金管理系統有資金預算模塊，成員企業付款要與預算掛鉤，成員企業按月上報預算，不報預算是不能對外付款的，這使得事前計劃，事中控制，事后分析成為了可能。
6.擴大了融資規模，促進了生產經營的快速增長。結算中心利用融資平臺，新增授信6.7億。并充分利用存量和授信資金，支持成員企業擴大生產經營規模。有了資金的支持，廣業公司2007全年銷售收入113億元，比上年83億元增加了30億，增長了36%。（【聲明】本文系網絡轉載，內容為作者個人觀點，本站擁有對此聲明的最終解釋權。）
