回首2009年席卷全球的金融危機，沒有完全開放的中國資本市場和中國政府實施的適度寬松的貨幣政策和積極的財政政策，使中國經濟或多或少逃免了這場災難。2010年底統計的中國GDP首次超過日本成為全球第二大經濟體足以說明一切，而這其中市場經濟的主體——企業，特別是成千上萬中小企業，支撐起了中國經濟持續迅猛發展的半壁江山。
一、過度擴張后的通脹壓力嚴峻
政府4萬億的投資資金和相配合的寬松貨幣、財政政策在拉動內需、擴大流動性的同時，也帶來了雙刃劍的另一面，副作用終于在2010年開始爆發，并有愈演愈烈的趨勢。國家統計局最新公布的數據顯示，2011年1月份CPI同比增長4.9%，也就是說實際GDP的增長相較于名義GDP的增長大打折扣。對于CPI的居高不下，中國人民銀行在2010年開始了一系列回收流動性的策略。
存款準備金率的上調和存貸款基準利率的提升（加息），一方面導致銀行實際可支配資金減少；另一方面加重貸款企業還款成本。雙重作用下，企業特別是中小企業銀行融資成本壓力勢必加強。
二、中小企業財資破局
加息使得企業的融資壓力增大，對企業資金管理水平提出更高的要求，特別是本身資金短缺的中小企業。由于在產品發售過程中，各個環節所需要的資金數量累積起來將是一個非常大的數值，加息舉措直接導致了依靠銀行貸款來供應資金的中小企業成本支出的上漲，這類中小企業必定要另尋出路。不過，也會有部分企業在流動性緊縮背景下巋然不動。貸款門檻提高后，具有政府背景的國有企業、國家支持的戰略性新興產業貸款優勢更加明顯——銀行資金寬裕時，這種現象還不突出，但隨著銀行資金的捉襟見肘，銀行對貸款審批更為嚴格——此類企業無疑會被認為具有更高的信用保證，優先貸款也就不足為奇了。這也間接對本身處于劣勢的中小企業貸款構成“擠出效應”。在雙重壓力下，中小企業通過銀行貸款難度更大。
雖說中小企業在流動性緊縮背景下，面對的壓力更大，急需尋找“貸款資金”的替代品，不過由于自身發展所限，規模小，又無良好資金管理模式，就拿現階段中小企業來說，在實際操作中，很多中小企業存在“重銷售、輕理財”的現象——不注重日常現金流量的管理，運營資金波動大；在經濟繁榮時期，不能正確預估經營風險和財務風險，盲目擴大生產規模等。一旦外部經營環境突變，就會出現產品成本提高，經營現金流銳減；新上項目見效慢，原有業務資金告急；債務到期，財務風險加大等情況時，問題與危機就充分暴露出來。特別在銀行加息、流動性緊縮的大背景下，形勢則更為嚴峻。
因此，在流動性緊縮背景下，中小企業不妨運用積極的財產管理之道，利用有限的資源盤活企業現金流，從內部衍生出新的“資源”來代替原本由銀行放貸的資金。一般來說，中小企業運用較多的可靠性策略有以下幾種。
加強存貨管理
盤活存貨“潛在資金”，建立、健全存貨管理的規章制度。在物資采購、領用、銷售及樣品管理上建立規范的操作程序，維護安全。對存貨的管理和記錄最好分開，形成有力的內部牽制，將資產管理、記錄、檢查、核對等交由多人運行，減少相關責任人可能面臨的道德風險。同時，可結合自身企業的特點，采取定期盤點或輪番盤點的方法，清查財產物資的實有數量，妥善處理盤盈盤虧，確保賬實相符，盡可能壓縮過時的庫存物資。這樣做的目的既對存貨進行有效管理，減少企業針對存貨的不必要開支，減少存貨折舊，同時也加快了存貨的流轉速度，避免營運資金被呆滯存貨低效率地占用，提升資金的使用效率，從而為企業“新增”現金流。
南京仁杰電子公司對此可謂頗有心得。該公司是一家成立于1995年的私營企業，注冊資金300萬人民幣。經營范圍是代理國內和國際品牌的通訊產品，屬于商品流通單位，也負責對終極用戶的安裝。但是就是這樣一家毫不起眼的企業，卻在存貨管理方面走出了一條符合自身需要的道路。它是怎么做到的呢？首先，在存貨方面，該公司和長期合作的生產企業均有詳細的協議。對于設置的付款比例是按照與買方合同的收款比例同步的，這樣就大大降低了由付款時間差距引起的對現金大量占用的風險，也對廠家為機器設備安裝期間提供的售后服務起到了一定的牽制作用。其次，對于小型設備突然出現的需求量浮動，他們采用向同行調貨的方式實現，雖然比直接從供貨商調貨價高，但由于次數少，相比起來也比囤積大量庫存占用流動資金要合算得多。
通過采取上面兩個步驟，一方面減少了企業用于設備維修的成本，另一方面盡可能減少了對現金大量占用的風險。該公司采取的方法雖然簡單，卻盡可能避免了不必要的資金占用，對于提高現金使用效率起到了立竿見影的作用，而這些方法的產生一定是其在實際工作中不斷地總結經驗并結合自身的特點做出的決策。
加強成本費用控制“開源節流”一直被認為是企業制勝的法寶。由于會計利潤等于當期收入減去當期費用，加強成本費用的控制與管理，做好預算，減少不必要的支出，以提高利潤、增加企業價值，是企業不二的選擇。不過說說容易做起來難，真正成功做到的又有幾家？
同是南京仁杰電子公司，該公司為加強成本費用的控制采取的措施仍值得我們參考。該公司節約人員的開支，對成本的控制采取了不同情況不同對待的方法。對于少量的終極用戶安裝業務，多采用臨時聘請熟識的工程隊；對于機器的日常小規模維護，則采用對業務人員進行普及技術培訓的方法；而針對高端機器的緊急修理，則采取和上游廠商訂維護協議的方法。
早前有廣為流傳的8毫錢案例，說的是義烏某吸管廠依靠8毫錢的利潤空間快速成長起來。該廠吸管平均銷售價在每支8-8.5厘錢之間，除去原料成本、勞動力成本、設備折舊等費用， 純利潤僅約10%，即一支吸管的利潤在8-8.5毫錢之間。但是就是通過這樣的利潤空間，該公司產品產量占據了全球吸管需求量的1/4。
那么該公司是怎么做到的呢？答案就是精細化的財資管理：為了節約成本，提高投資效益，公司甚至到了一切都“絲絲入扣”的地步：夜里的電費成本低，公司就把耗電高的流水線調到夜里生產；吸管制作工藝中需要冷卻，生產線上就設計了自來水冷卻法，而這種案例在該公司實際操作中數不勝數。想必各位讀者已經明白，所謂的精細化財資管理就是鍥而不舍地尋求符合自身企業特色的成本費用控制之道。
加強資金回籠效率
運營資金的流暢在非常時期關乎企業的生命。通常企業的運營資金來源于銷售收入，而資金回籠又往往落后于產品的銷售，甚至會產生壞賬、呆賬。為確保資金的回籠和現有資金的有效利用，可在公司內部建立交由財務部門管理的統一管理、集中調度的資金使用制度。
比如，某服裝廠為擴大銷售市場，在全國各地設立代理商，這樣一來，產品的銷售渠道雖然大大拓寬，但是也面臨了一系列的風險，甚至于產生一系列壞賬、呆賬。對于資金回籠的問題，該企業可在銀行開設總賬戶和子賬戶，并利用銀行提供的查詢系統，監督各單位資金往來狀況。這套系統的建立既可以確保公司現有營運資金運行的流暢，同時可讓公司的銷售人員有效地利用資源，有針對性地追收應收款項。對于壞賬、呆賬，該企業施行“代理人資信審批制度”、“代理人檔案管理制度”、“結算跟蹤制度”，有效減少了代理商的道德風險。
加強資金的回籠也可以通過充分發揮財務部的作用來實現，再以南京仁杰電子公司為例，該公司財務部有4名會計，人員雖少，但他們的財務工作卻對公司整體的運作起了強大的推動作用。公司奉行的是“人人參與財務管理”的模式：在走廊上以板報的形式，由財務人員每天按照合同的具體條目更新現金回收狀況。這一舉措有效地提高了相關人員工作的積極性，杜絕了銷售人員只管簽訂合同不管實際收款的情況：業務人員經常來查對、討論并通過它來跟進自己負責合同的收款進度；主管可以通過它來獲得對二級經銷商回款情況的估計。在公司，應收賬款在收回前只不過被看成是一項市場費用，在收到貨款之前，銷售就不能算完成，也沒有所謂客戶滿意度，當然也不會給相應的銷售人員支付傭金。應收狀況的快速回籠加快了公司營運資金的使用效率，“間接”增加了公司的資金流。
細心的讀者可以發現，上述的三個案例都是從企業自身的角度來考慮，挖掘的也是企業內部“隱藏著的現金流”。那么，是不是說，流動性緊縮下中小企業只能靠自己了呢？當然，這樣是有失偏頗的，事實上，所謂流動性緊縮，更多指的是銀行信貸緊縮，東邊不亮西邊亮，企業也可以通過外部融資來解決部分現金流問題。
