在競爭日漸激烈的電信領域，迫在眉睫的技術和業務轉型帶來了對財務管理轉型的迫切需求，而財務轉型的實現則需要多層次的財務人才體系進行支撐。
文/何瑛
隨著全球業務競爭的日益加劇，中國電信行業正在發生質的變化。日益同質化的產品和業務，使電信行業，尤其是電信運營商的競爭從業務和價格的競爭逐步轉變為商業模式之爭。因此如何在價值鏈上改變電信運營商的地位，通過創新的商業模式獲得持續發展的核心能力，正成為電信行業發展的主旋律。企業商業模式反映了一個公司基于價值導向的組織管理體系，是企業的DNA。成功的商業模式可以促進對企業戰略選擇的分析、試驗和確認，同樣成功的商業模式也能使企業獲得強勢的市場地位。
另外一方面，隨著物聯網、云計算、Web3.0等最新應用和技術的不斷推廣，蘋果、微軟、谷歌)等企業對電信行業的進軍，電信行業的構成和商業運作日趨復雜，因此對電信運營企業來說創新商業模式應是一個系統工程。
同時伴隨著用戶規模的增長，話音的支柱作用在減弱，數據以及移動互聯網成為電信運營商的發力方向，智能手機和各類新型終端成為新的主流，移動流量激增及互聯網創新商業模式也為電信運營商帶來了新的挑戰。
總之，從目前電信行業的發展來看，技術、競爭、需求三方面的驅動力已經使得戰略轉型成為必然。電信行業的轉型可以從三個角度界定：第一，從產業角度看，就是從傳統的語音通信轉變為信息通信，即ICT行業；第二，從價值創造角度看，電信價值鏈條轉變成了電信價值網絡；第三，從企業角度看，傳統的網絡運營商正在轉變為綜合信息服務提供商。電信企業轉型，其本質就是對公司賴以實現持續增長的商業模式進行創新，從而使企業獲取長期競爭優勢。
由技術和業務轉型帶來的管理轉型，對財務管理的價值管理能力、業務支撐能力和精細化管理能力提出了更高要求。當然公司戰略和管理的轉型必須依靠積極推進財務轉型，但是財務轉型的成功實施又必須以實施財務人員再造、構建多層次財務人才體系為基礎和支撐，因此本文結合中國移動財務轉型的案例，分析了其中的人才問題，以及如何構建一個多層次財務人才體系。
成功實施財務轉型，亟待進行財務人員再造
電信行業發展態勢對財務轉型的迫切要求
今天電信產業價值鏈的外延不斷擴大，企業內部價值鏈所涉及專業分工更加精細，環節與流程更加復雜，但是運營商作為產業價值鏈的核心、用戶作為價值鏈的終端始終沒有變。因此技術和業務的轉型要求管理向以客戶為中心和提高運營效率方面轉變，財務管理作為公司價值管理的主要部門，要深入研究產業價值鏈和內部價值鏈變化對公司價值的影響，提供戰略成本信息，建立相應的估值模型，支撐公司建立合理的產業價值分配模式、盈利模式，推動產業價值鏈的擴大，實現企業價值最大化。同時由于用戶需求的多樣化和激烈的市場競爭，企業內部需要精細管理經營收入、控制經營成本，確保收入質量、實現成本結構和效益的最優化，建立內部價值鏈管理體系，防止價值流失。
在電信運營企業利潤不斷攤薄的情況下，股東對投資回報的要求并沒有降低。市場競爭和資本市場的雙重壓力促使電信運營企業通過財務轉型逐步實施精確化管理，將價值管理落到實處，從而持續實現價值創造并提升企業財務競爭力。所謂財務轉型就是指從傳統的核算型、管理型向戰略型轉變。戰略型財務是一種面向戰略，以戰略為核心的財務管理過程，從核算為重點向資源整合、決策支持和價值管理轉變。它以改善基本財務作業流程為基礎，通過提供高附加價值的經營業務分析、公司風險與機會的管理、績效管理的建立和完善，來支持公司制定戰略，并在實施過程中進行財務評估與控制，促使公司完成重要的戰略目標。對于以盈利為目標的電信運營企業來說，幾乎所有的經營活動都有一個成本效益的比較問題，而財務部門正好具有收集、整理成本與收益信息的優勢以及核算和預測上的技術能力。因此其管理職能應當也必須滲透到公司經營管理的方方面面，而不應僅僅局限在本部門內部。要在財務分析的基礎上，重點進行戰略的成本效益分析，加強戰略實施考核與控制，降低財務風險，提供決策支持。
中國移動實施財務轉型對財務人員提出的挑戰
自2006年以來，中國移動為了支撐公司的戰略和管理轉型積極推進財務轉型，以核算集中為支點帶動包括預算在內的整體財務管理體制集中變革，建立真正符合企業發展戰略的財務集中管理模式。自2007年開始，中國移動實施了省公司層面的財務集中，通過在財務組織架構及職能合理調整與財務信息化系統建設的支持下，將地市公司的會計核算工作向省公司層面集中，實現信息收集、信息處理與會計核算的標準規范，促使財務工作在統一規范、信息準確、風險控制、資源配置、業績改善等方面獲得實質改進，并通過財務管理與會計核算職能的適度分離，為企業財務從核算型向戰略型轉型奠定必要的基礎。
中國移動財務集中管理的成功實施以財務組織再造、財務流程再造和財務人員再造作為基礎和保障。其主要意義在于：有利于促進財務管理轉型，提升財務管理核心能力；有利于財務向業務靠攏，實現對經營的全方位支撐；有利于縮短核算鏈條，提高財務效率；有利于會計核算規范化，財務報告實時化；有利于財務信息透明化。其總體思路就是把會計核算、資金支付等操作性工作集中到省公司層面，統一為各市分公司提供專業化的財務服務，市分公司不再負責會計核算工作。核心目標在于通過財務集中管理體系的建立和實施，拓寬財務管理領域，提升會計核算質量和水平，強化財務管理的廣度和深度，實現財務處理流程化、規范化，財務信息透明化，從而更好地發揮出財務管理對企業發展的保障支撐作用。中國移動財務核算中心的建立和財務共享服務理念的滲透符合世界管理變革的主流方向，有利于降低內控風險，大幅度提升財務管理效率和效果。
2011年7月9日財富中文網公布了2010年世界500強排行榜，入榜的電信運營企業為20家(2009年為23家)，中國移動(China Mobile)在進入世界500強的電信運營企業中名列第六位，但是基于價值導向從綜合績效和現金流視角的兩種財務競爭力評價結果均為第一名(從綜合績效和現金流視角構建電信運營企業財務競爭力評價體系，運用因子分析模糊矩陣評價對世界500強中的前20家電信運營企業進行實證分析)，價值創造能力(EVA率)排名第二(見表1)，說明投資者真正看重的是企業未來的發展成長空間和財務綜合實力。
中國移動只有憑借財務轉型契機逐步提升財務管理運作能力，成功實施“價值引導、成本管控、效益分析、需求挖掘”職能，不斷提升企業財務競爭力，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。隨著中國移動戰略轉型、業務轉型與技術轉型的深入推進，財務轉型與變革的壓力對舊有的財務人才體系提出了挑戰，主要表現在以下三個方面：
隨著中國移動的戰略轉型、業務轉型與技術轉型的深入推進，財務轉型與變革的壓力對舊有的財務人才體系提出了挑戰，主要表現在以下三個方面：
第一，財務知識體系。大部分財務人員原有的知識儲備已無法滿足新的財務管理職能的需要，財務管理知識體系更新迫在眉睫；
第二，管理知識架構。財務人員不僅要具備先進的財務管理知識，還必須深入了解市場、網絡、運維、法律等相關專業知識，構建起綜合型的管理知識架構，為提供良好的市場和管理決策支撐奠定良好的基礎；
第三，職業技能領域。財務人員過去以會計核算工作為主，實施財務轉型之后需要與業務層和管理層進行更多的交流、溝通與合作，才能加強對運營的財務支撐，所以就需要從觀念轉型入手，培育以價值為核心的學習型財務文化，以職業技能的全面提升作為基礎和保障，不斷完善和超越自我。
推進財務轉型，構建多層次財務人才體系
中國移動進行財務集中管理后，除了省公司財務核算中心以外，省公司財務部、市公司財務部都將需要更多履行財務管理、價值創造和決策支持的職能。因此轉型對財務人員來說是機會又是挑戰，必須從各方面更新自己的知識結構和技能才能夠勝任新的角色。
1.省公司財務部——需要培養一批具有前瞻性的復合型財務人才。因為高層財務人員需要更多地在企業發展戰略的制定和執行上為企業做出貢獻，并且還應積極參與經濟環境分析和行業環境分析，以確保戰略決策的制定建立在科學的基礎之上，并有效控制各類風險對企業財務的影響。在整個公司戰略實施過程中，財務人員更要發揮監督作用，這不僅僅是對財務資源的監督，更需要結合企業戰略目標，識別出實現企業目標的關鍵成功要素，從而設計關鍵業績指標，并對關鍵業績指標進行監控，以保證企業戰略目標的實現。
2.省公司財務核算中心——需要培養一批專業型財務人才。財務核算中心人員的合理安排與管理直接決定財務轉型的成功與否。財務核算中心需要保留一部分業務素質較高、具有良好職業素質和職業判斷力的人員，處理復雜業務的會計核算。所以工作崗位可以按照重要性和復雜性程度設定為幾個層級，層級較高和對企業信息保密、資金安全影響較大的崗位從地市分公司選聘人員，層級較低的崗位從社會公開招聘人員。
3.地市公司財務部——需要培養一批分析型、創造型財務人才。財務集中促使地市公司財務人員轉型，一方面，從事簡單的核算支撐工作，如對單據進行初核、傳遞檔案等等；另一方面，從事高難度的工作，如財務分析、經營分析、預算管理及分析、內控管理、收入管理、資產及工程財務管理、稅務管理等。財務核算中心的建立必須與財務管理轉型、經營財務體系搭建緊密結合，在市公司需要培養一批既了解企業的經營規律，又精通財務管理知識的人員隊伍，通過觀念轉型和專業提升積極從事財務管理和運營支撐工作，從穩健型的核算人員轉型為分析型、創造型的財務管理人才。
總之，中國移動為了積極推進財務轉型，需要積極推進財務人員培訓工作，著力打造多層次財務人才體系。在做好分級、分層、全面培訓，構建多層次財務人才體系的基礎上，培養一批復合型人才、專業型人才和分析型人才。培訓內容應涵蓋經營管理、市場營銷、業務運作等層面，提升財務管理人員對運營管理的參與力與支撐力。中國移動多層次財務人才體系的建立過程，也是塑造學習型財務文化，逐步構建基于價值導向的學習型財務組織的過程。
基于財務轉型的三維立體式培訓體系設計
為了積極推進中國移動的財務轉型并保證財務轉型的成功實施，筆者在結合中國移動財務管理和財務人員現狀和特點的基礎上，設計了一套個性化、結構化、系統化的“基于財務轉型的三維立體式培訓體系”(見圖1)，著力打造“面向市場，以復合型人才”為核心的多層次財務人才體系。
其中“個性化”體現在結合中國移動財務轉型的實施現狀，財務管理和財務人員現狀和特點以及培訓需求量身定制的培訓方案；“結構化”體現在將多樣化的培訓信息分維度、分層次加以體現，以反映培訓信息的完整性和綜合性；“系統化”體現在基于不同視角(戰略視角、經營視角、財務視角)致力于實現公司的財務戰略目標—全面提升公司價值創造和價值管理能力，實現公司價值可持續成長。
基于財務轉型的三維立體式培訓體系中的“內容維”是指基于不同視角(戰略視角、經營視角、財務視角)致力于實現公司的價值創造和價值管理；“層級維”是指與公司的層級結構相對應，致力于實現本層級的財務管理目標；“專業維”是指鑒于交叉培訓的重要性和迫切性，無論是財務部還是非財務部門的人員都亟待進行財務知識的培訓，以便進行更好的交流與合作。
由于培訓目標的差異，對于財務人員和非財務人員的培訓內容和課程設計也會有相應的差異，這樣就可以將上述基于財務轉型的三維立體式培訓體系進行細化，分別針對非財務人員和財務人員進行，如圖2和圖3所示。
總之，中國移動財務轉型的成功實施必須以實施財務人員再造、構建多層次財務人才體系為基礎和支撐，財務管理隊伍整體素質的提高會不斷提升公司財務部門的價值管理能力、業務支撐能力和精細化管理能力，從而持續實現價值創造并提升公司的財務競爭實力。
