在沒有銷售預測的情況下，或既是有，但無法做到準確的情況下，做完整的財務預算幾乎是沒有意義的：因為從銷售預測開始的后續所有預算都無法做到準確。建立在一個不準確的預算基礎上的整體預算在執行的時候是沒有辦法作為考核的依據。
比預算更具體的管理辦法：指標+費用標準化管理+內部控制審核
預算作出來后，還是要看若干財務指標是否達到要求，若達到要求，則可以通過執行。在預算執行中，若達到指標要求，則在預算控制之內。沒有在指標控制之內，則要考慮調整措施。調整的方向也還是使相關指標調整到控制的方向上去。所以既使做了預算，其核心的目的也是要做到指標控制，建立一套有效的指標管控體系，圍繞指標目標走，是可以做到對企業的控制。
從一般財務分析角度看的核心指標是凈資產收益率，這是投資者關心的指標。圍繞這個盈利指標的分解，為了分析其盈利波動情況，就是要考慮銷售凈利率，資產周轉率，權益乘數等幾個指標。對于除盈利性指標之外的指標暫時不討論。
對于被投資企業來說，相當于是利潤中心，核心指標是銷售凈利率和資產周轉率指標。至于權益乘數則是在于投資方來考慮控制，不用直接考核到被投資企業。
企業的銷售收入是每一次訂單的積累，所以若要達到盡可能高的銷售凈利率，就是要每一個訂單都有高的銷售凈利率。應該考核單筆訂單的銷售凈利率。
單筆銷售凈利率的問題涉及到：每一筆訂單的產品成本，費用問題。就是要考慮每一筆的變動的費用都最低。因為固定的費用在做一個訂單的時候是已經沒有辦法能夠改變得了。
訂單的單筆變動費用，實際是訂單的單筆變動作業成本。所以要把作業的變動成本降到最低才是考核的方向。作業的成本管理，是應該涉及到從訂單接單，到收到貨款的所有全部的作業流程的成本管理。即為了實現一筆訂單的低費用。是要在全部作業過程中全面實現作業低成本管理，才能實現每一筆訂單的最低成本運作。
再在就是資產周轉率指標：提高的途徑就是一個減少資產占用，加速資金周轉。
具體指標及管控措施
1. 存貨的采購價格控制指標：對比市場價格趨勢，看實際的采購價格的降低趨勢。審核價格控制制度的有效性及執行效果。
2. 存貨庫存控制指標：審核庫存控制制度的有效性及執行效果。如進貨的時間點控制，具體存貨的周轉率，對重點存貨分具體品號考慮。對存貨的周轉天數具體分析合理性。對呆滯規定天數合理性。若可能的話，將訂單號與材料的采購進貨聯系起來，對單筆訂單的采購資金占用天數和資金量進行考核，對比。
3. 全部作業的周期控制指標：對于作業效率要進行量化考核。規定單位作業的時間標準，考核作業的時間縮短水平。
4. 存貨的消耗量指標：
包括對采購浪費損失，生產過程中的不正常消耗考核。
采購浪費：若存貨的不動用期限超過對應訂單的周期天數，則是浪費的存貨，可能是多采購，實際用不上，而成為永久損失。因為不允許在沒有訂單的情況下提前采購。除非是經常性需要的存貨。
不正常消耗：對于存貨的消耗要定消耗率指標，實際差異考核到人。
5. 人工的全部費用標準：所有的關于人力資源的有關支出都必須有標準，并按標準支出。
6. 費用的定額標準：所有的作業必須有定額標準，并考核實際執行差異。
