當企業發展到一定階段，業務達到一定規模，如何建立合理有效的業務流程和評價指標，并且通過IT系統與之配合，實現企業經營的高效運轉成為企業管理者不容回避的問題。在漢高大中華區CFO王亦東看來，打破部門的界限，建立貫穿全業務的流程體系，通過共享服務中心實現流程和系統的完美對接，是解決這個問題的有效之法。
企業發展的“指南針”
企業的發展需要明確的戰略方向，財務工作的開展也需要清晰的指引，而CFO的發展戰略在這個過程中扮演的角色尤為重要。CFO發展方向的核心有兩點：一是為公司發展開拓機會，為企業尋找或者奠定這樣的機會；二是幫助企業管理挑戰和風險。“我認為CFO真的是為公司的未來布道的”，王說，“這是CFO的發展戰略對于公司最大的價值所在”。
基于這個發展方向，財務需要形成自己的工作目標。財務的工作雖然繁雜，但大致可歸為三大類：第一，財務的服務，或者叫報告過去（report past），這是是目前多數財務人員在做的事情，包括報銷、收付款、報稅和財務報表等等，都是對發生在過去的事情的解決和處理；第二，企業的管制和風險控制，這是監視現在（monitor current），所有的風險控制，不論是流程上的還是業務上的風險控制，都是每天發生的事情，這對CFO來說是實時監控，所以說是監視現在；第三，創造可持續的價值，是幫助公司塑造未來（model future），包括投融資、新產品研發、市場分析、預測、稅務籌劃、兼并重組等等，都是為企業未來的發展提供價值。這三項都是財務人員需要做好的工作，但是側重卻有不同。很多企業的財務工作重心集中在第一塊的服務上面，每天處理的很多事情都是已經發生過的，就沒有時間和精力從事后兩塊業務。而財務人員努力的方向應該是做一個為公司提供高附加值的財務人員，要做到這一點，就要通過財務的共享服務，利用標準化和自動化，把時間控制下來更多的用到風險控制和塑造未來的工作中去，這樣才能為企業創造更大的價值。
隨著企業國際化趨勢的深化，世界經濟格局的變化和政策、產業等來自宏觀經濟的影響愈發凸顯，尤其是當前國內貨幣政策趨緊，企業資金流動性不佳的情況下，更需要密切關注各項信貸、匯率政策和稅務動態，關注原材料等行業信息，這些變化給企業目標的實現帶來了更高的要求，面對新的市場環境和業務風險，CFO需要把握好團隊的發展方向，并將這個方向清晰的傳遞給每一位團隊成員，通過跨部門的團隊協作，通過財務集中對企業資源進行最佳分配，從而實現財務的戰略目標。
“齒輪”驅動發展
如果把企業比作一臺高速運轉的機器，那么流程的標準化和系統的自動化就是驅動這臺機器的兩大齒輪，而將兩者連接在一起的，就是財務共享服務。
以漢高為例，漢高在大中華區有20家公司，5000多個員工，粘合劑和個人護理兩大業務體系，每家公司都有自己完整的財務團隊。三年前，漢高實行了以流程管理為導向的管理變革，以應收、應付、稅務、資金、風險等幾大流程為標準，對財務人員進行了分類，分、子公司不再有財務團隊的概念，“我們把這個架構完全打亂了，每個公司不再有自己的財務經理，所有的財務人員都不是屬于某一個具體的公司，而是隸屬于一個流程”，王說，“我們是一個簡潔的架構，財務經理比原來少了一大半，取而代之的是流程經理”。目前，90%的財務人員都已經集中到上海的財務管理中心統一管理，并且在不同模塊采用了新的IT系統，基本實現了無紙化辦公。
這樣做的好處不只是費用的降低，還包括服務質量的提高、公司治理的改進和企業資源的整合。“中國的CFO跟下面公司的財務經理和總經理每次就像談判一樣，到底實施一個項目或者系統他們愿不愿意接受，花費了很多的時間精力，要做任何一個決定都要花很長時間，而如果在一個平臺上就是一個團隊”，王說。
漢高的共享服務是從2008年開始到2009年底完成的，在財務集中過程當中業務部門一開始會有一些顧慮，擔心財務數據和日常業務的及時性。在這個過程中漢高的經驗是，一要確保財務給他們的服務不會降低，二是讓各公司領導看到執行結果，費用少了，服務沒有下降，相當于提高了他的利潤。
“端到端”的流程
好的流程設計不僅是支撐企業運營的需要，而且可以使企業資源得到更有效地利用。而財務人員在這個過程中，需要充當牽頭人的角色，站在全局的角度，幫助業務部門設計、完善流程，幫助企業業務管理跟上業務增長的步伐。
以漢高的供應鏈流程為例，漢高在內部組建了專門的跨部門協調小組，梳理了供應鏈相關的存貨、應收應付、采購、生產、物流等各方面的信息，著眼于完整的供應鏈的提升，以定期召開聯席會議的形式開展工作。協調小組的目標確定為供應鏈的終極目標——客戶滿意度，而不是單個部門任務的完成，再圍繞這個目標相應的設定整個供應鏈的KPI指標。“這樣財務就不是只想自己的一部分，而是大家一起確定的這個目標”，王說。這種跨越部門的協作模式，打通了傳統部門之間的壁壘，降低溝通成本，提高了工作效率，真正實現了以客戶服務為目標的從采購端到銷售端的流程實踐。
要建立這種“端到端”的流程體系，一個至關重要的因素就是流程負責人，即“process owner”，他們既有財務背景，也知道業務的情況，同時對系統工具非常熟悉，這樣的人可以站在全流程的角度，獨立于部門來看問題。他們對整個流程負責，由他來制定統一的考核標準，并監督流程的實施。“原來每個公司財務都有自己各種不同的流程，以后是一套標準的流程。財務經理又負責收款，又負責付款，又負責做帳，有可能下面有一個主管，各種各樣的事情都負責，以后整個財務團隊里面可能應收只有一個主管，應付也只有一個流程的主管，他的任務就是負責流程的優化和再造，可以極大的提高效率”，王說。
另外一個重要因素是IT系統，因為戰略和流程其實是企業的管理思想，而承載它最終呈獻給員工和用戶的是系統終端，不同企業和業務需要的系統不盡相同，但它們的作用是一致的，即幫助企業實現自動、高效、透明和協作。
在新的業務環境下，企業的財務管理者需要思考財務的工作如何才能對企業有更大的戰略意義。讓財務從“端到端”的角度來審視公司業務，發揮資源集中的優勢和系統工具的作用，通過標準化、系統工具的使用、流程的負責、共享服務中心等四大因素的有效組合成為一個完整的價值鏈，形成內在動力來推動企業向前發展。
