萬亮 伊鳴 應明
摘要：隨著市場競爭的日益激烈，企業并購已成為當代市場經濟活動的重要內容。市場的轉變促使企業的競爭方式從單個企業的競爭發展為集團企業供應鏈之間的群體競爭。本文站在供應鏈的角度從財務信息溝通的層次與價值研究入手, 以2002年度全國十大并購案例之一的一汽集團并購天汽集團為案, 重點剖析并購后集團內部母公司與子公司財務信息流銜接整合的問題，以及在此基礎上建立協同供應鏈的方式。
關鍵詞：財務信息流 集團企業 并購 一汽集團 天汽集團
隨著市場競爭的日益激烈，單個企業的內部擴張難以適應快速變化的市場,企業并購尤其是以構建集團企業為目標的橫向并購擴張模式已成為當代市場經濟活動的重要內容。企業競爭的方式必然要從單個企業的競爭發展為集團企業供應鏈之間的群體競爭。而并購過程中供應鏈的財務信息溝通與共享是決定并購成敗和實現供應鏈信息整合與協同的關鍵。從“財務協同效應”理論來看：并購能通過“財務協同效應”給企業財務帶來種種資本性效益,使并購后的企業集團獲得最大限度的目標利潤,實現企業集團內部的資源優化配置,而這種“財務協同效應”產生的前提就是成功的財務信息整合。本文站在供應鏈的角度從財務信息溝通的層次與價值研究入手,并進一步以一汽并購天汽后母子公司的財務信息整合為案例, 來分析集團公司建立信息共享平臺的可行性，以及在此基礎上建立協同供應鏈的方式。
一、 案例介紹
2002年6月14日，一汽集團并購天汽集團。本次并購重組采取法人股協議轉讓的方式。天汽集團將其持有的天津夏利股份有限公司84.97%股權中的60%，即夏利公司總股本的50.98%股份轉讓給一汽；與此同時，天汽集團將其下屬華利公司所擁有75%的中方股權全部一次性轉讓給一汽集團。收購完成后一汽集團持有天津汽車50.98%的股權，天汽集團繼續持有33.99%。天津汽車夏利股份有限公司更名為“天津一汽夏利汽車股份有限公司”。目前從產銷規模上看，在夏利累計120萬輛的銷量中，重組后的銷量占了近一半。以集團公司下上市公司一汽夏利（000927）為例，考察并購后（2002年-2005年）公司業績：
圖1、2001年至2005年度一汽夏利（000927）業績分析
從上圖可以看出被并購后當年（2002年）公司出現比較大的虧損，之后年度公司業績穩中有升，所以我們可以認為“一汽集團并購天汽集團”為一次成功的并購。
二、 案例剖析
（一）基于供應鏈的財務信息整合
一汽集團并購天汽集團之后，遵循母公司對子公司財務集中式的管理模式。對于一汽集團來說，要出臺政策與制度將天汽集團的財務信息整合到母公司中，對于子公司天汽集團則要放棄自己原有的財務制度、核算體系，逐步適應母公司的要求，將原有財務信息與未來財務信息按照母公司要求進行整理，傳遞于母公司，在財務控制集中于母公司的基礎上，實現母子公司之間財務信息流銜接與順暢。2001年財政部頒布的《企業會計制度》允許不同企業在遵循《企業會計制度》的基礎上，可以自行設計企業內部會計核算辦法，以滿足內部管理的需要。一汽集團借助《企業會計制度》出臺的契機在2003 年末開始制定《一汽集團會計制度》,并于2005 年1 月1 日起正式執行，執行范圍為集團公司各職能部、全資子公司和控股子公司。例如從2005 年起，一汽集團在原有數據報送基礎上，要求各控股公司報送旬快報，并要求各公司對旬快報進行分析，期望以通過縮短時間段劃分來真正達到對經濟事項的事前、事中和事后的控制。另外，在會計核算體系整合過程中一汽集團通過加強財務管理，對企業生產經營全過程進行雙重控制，建立了以財務為主體龍頭，由預算—資本金管理—資金成本管理構成財務管理軌道，形成財務控制線；由會計核算—資金—成本核算，構成會計核算軌道，形成會計控制線逐步形成了適應現代企業經營活動所需要的企業財務機制。
由于一汽集團的性質，并購后子公司的財務信息實施集中處理后，業務交易的核算將被大大簡化。在此過程中，一汽集團根據自身生產經營特點通過統一各分子公司的管理和核算要求，在從源頭和過程中控制及防止信息流失真的同時大大提高了公司內部信息處理和交流的效率、效果，從而做到了有效地降低和控制集團公司供應鏈的運營成本。
圖2、并購后財務信息流整合圖
（二）財務信息整合后的供應鏈整合
在集團企業的橫向并購中,實施并購前企業往往在同一市場中相互競爭, 各自擁有自己的供應商、客戶以及相似的供應鏈, 主導企業往往希望通過并購實現雙方的供應市場和銷售市場等資源的整合,降低供應鏈成本, 提高運作效率，達到規模經濟和擴大競爭優勢的目的。然而, 兩條企業供應鏈并不會由于并購自然融合與協同, 而必須通過雙方在并購階段不斷的信息交流、溝通, 建立起雙方間的相互信任和依賴關系，來實現供應鏈的整合。
同樣在一汽并購天汽時，并購前兩企業也是在同一市場中相互競爭, 各自擁有自己的供應商、客戶以及相似的供應鏈。但是，天汽原有供應鏈并不能適應一汽集團統一管理的要求。因此，天汽在各個工作流程上都要有新的要求，要建立新體系，清理原配套企業，貫徹一汽的工作模式。通過不斷增加對天汽業務與流程的改造與控制, 逐步實現供應鏈上各個節點趨于協同，促使企業間供應鏈實現協同效應, 并最終為企業創造了價值。
分析一汽集團成功整合天汽集團的背后原因，正是以信息的整合特別是財務信息的融通為前提，實現供應鏈間各方面相互協調。通過采購信息的整合尤其是采購成本的統一核算和控制實現供應商的整合，通過生產信息的整合尤其是生產成本的統一核算和控制實現生產過程的整合，通過產品物流信息的整合尤其是存貨的統一核算和管理實現產品物流的整合，通過銷售信息的整合尤其是分銷商的信用記錄和控制實現分銷商的整合。在此過程中，伴隨著一汽、天汽雙方信息的整合尤其是財務信息的整合，雙方供應鏈間開始互相利用包括上游供應商和下游的分銷渠道等在內的資源。例如：天汽并購重組時，一汽集團曾面臨天汽原有配套供應商調整的嚴峻現實：作為整車企業的天汽如何降低占整車成本60%的零部件采購成本。夏利新掌門人許憲平曾任一汽集團采購部部長，新天津一汽夏利股份有限公司采購部長也是一汽人認為，無論是整車還是零部件都要不斷開發、改進、優化，過去對供貨商資源開發重視不夠，現在要拉動供貨商讓它們活起來。因此，天汽采購部在供應商的整合過程中針對原來供貨商網絡存在的弊端依據一汽公司的統一要求建立了包括質量、價格、售后服務、供應能力等在內的新的供應商考核指標，對達不到指標者逐步淘汰。比如在考核上，連續排在后幾名的，限期整改；如果還沒有提高上去，將被淘汰。這樣做的目的是提高供貨商的綜合供應能力。
圖3、基于供應鏈的財務信息整合示意圖
三、 總結
一汽集團并購天汽集團案為譽為2002年度全國十大并購案例之一，無論其并購規模還是市場影響，在當時乃至現在均不可忽視。這樣一個大的并購事件，從目前來看已經經受住了市場的檢驗，成為中國并購史上一個成功案例。一汽集團并購天汽集團案的成功是各種因素相互作用的結果，但就并購后集團母公司對子公司財務信息的整合，使集團內部信息流銜接后順利流動，為保證集團供應鏈有效運行做出了大量的工作，這也成為本案例成功一個必須的因素。由于沒有找到完整的一汽集團財務管理的相關制度，未能對各個條款進行逐一研究，實為本文的遺憾。但是通過本案例剖析出的并購后基于供應鏈的財務信息流整合措施，同樣也可以為其他類似集團企業并購后的財務信息整合乃至供應鏈的整合提供有益的幫助。
（作者單位：華東理工大學）
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