摘 要：預算管理是一種被廣為采用的企業管理方法，雖然同為預算管理，但實際上在不同的企業實施預算管理的目的和方法是不一樣的，這決定實施預算管理應當和企業的實際狀況結合起來。本文從企業發展的階段性入手，將預算管理分為基于收支平衡的預算管理、基于成本控制的預算管理和基于戰略的預算管理三種，進而對每種預算管理的實施背景、實施中的重點工作、實施要求和優缺點做了分析，旨在為企業實施預算管理提供參考。
關鍵詞：實施 預算 管理
作為集資金管理、計劃管理、績效管理和目標管理于一體的管理工具，預算管理已逐步廣泛運用于企業管理之中，但在不同的發展階段，企業通過預算管理所期望達到的目的是不同的，這也就決定了其采用預算管理方式的不同。
1.基于收支平衡的預算管理
1.1基于收支平衡的預算管理實施的企業背景
在企業發展初期，經常面臨著市場拓展、產能擴大、人才引進等需求，支撐這些需求靠的是資金投入的增加。企業在這一階段的一個顯著特征是：經營活動產生的現金流入量總是不能滿足經營活動所引起的對現金的需求。這一特征決定了企業在此階段實施預算管理的期望是：通過預算管理合理地安排和使用資金，以避免由于安排不周使得資金短缺的狀況加劇。我們把處于這一階段的預算管理叫做基于收支平衡的預算管理。
1.2基于收支平衡的預算管理的主要工作
基于收支平衡預算管理的主要工作就是編制資金收支計劃。這個時候的資金收支計劃可能很不規范，甚至根本沒有成型的東西，在管理者的心目中也可能根本就沒有意識到這是預算管理的最初形式。
1.3基于收支平衡的預算管理實施的要求
基于收支平衡的預算管理，其主要要求是對收支金額預測的準確性。因此在編制資金收支計劃時，要注意以下幾點：
A、可以采取滾動預算的形式，預算所涵蓋的時期也可以短一些，如一個星期或一旬。
B、對于收入項目要通過核實加以確定，千萬不能僅以財務賬簿的記錄為依據，如：賬簿上反映本期應收回的應收賬款為50萬元，而實際上能真正收到的可能只有10萬元，所以一定要與付款方核實實際能收到的資金額。
C、對于支出項目要在充分溝通的基礎上確定，避免同一支出項目在不同部門中產生重復列支或是本該支出的費用項目由于遺忘或其他原因而沒有納入預算支出，從而產生重漏項。
D、預算要留有余地，特別是對于一些必須的開支項目一定要提前留有應急措施。
1.4基于收支平衡的預算管理的作用及不足
通過資金收支計劃，管理層可以在一大堆等著花錢去做的事務中進行優先排序，將有限的資金最大效益地分配和使用。其局限性在于首先其平衡資金收支的目的決定了它只是一個短期計劃。其次，在預算管理的過程中關注的是資金平衡而不是經營業務本身，可能導致舍本逐末。最后，這個時期的預算管理更像是財務部門自己的事情，而對其他部門的連動性較差。
2.基于成本控制的預算管理
2.1基于成本控制的預算管理實施的企業背景
隨著發展，企業的拓展速度開始趨于穩定，前期的投入已初見成效，現金流的窘迫情況得到了根本改觀。市場拓展速度的放慢使得企業感到有必要也有精力將部分視線轉向內部，這時候它發現原來在自身內部還有如此大的利潤空間。所以這個階段企業對預算的要求，不再是簡單的、基于收支平衡的資金收支計劃，而更希望能通過預算對成本進行控制，以實現預期利潤指標，這時的預算管理我們稱之為基于成本控制的預算管理。目前我國大多數企業的預算管理都處在這個階段。
2.2基于成本控制的預算管理的主要工作
基于成本控制的預算管理的工作主要是：
A、根據企業自身的特點確定要重點控制的環節和部門，并核定相應的定額和標準；
B、規定指標計算和考核辦法；
C、規定考核時間和評價標準并考評預算執行情況；
D、規定獎懲措施并執行。
2.3基于成本控制的預算管理的實施要求
這一階段預算管理實施成功與否的關鍵在于以下三個方面：
A、實行定額考核的環節一定要分清主次，管理也是需要成本的。我們在管理的過程中始終要保持投入產出比的概念，根據20：80原則，對于關鍵的成本因素，要考細、考準，對于非關鍵成本因素可以泛考、粗考。不僅如此，對關鍵成本的控制還應該結合流程的分析和優化進行。這一點往往被很多企業忽視了，但事實上它又是非常重要的，失去了這一點，預算的成本控制作用將會大打折扣。因為成本控制的意義在于成本的削減，而如果不對作業流程做細致的分析和優化，成本削減是缺乏依據和支撐的。
B、對定額的計算，一定要方法透明、結果準確。因為預算考核的結果是要和收益掛鉤的，所以注定被考核人員會對考核結果非常關心，方法透明、結果準確才能夠讓人心服口服。
C、對待預算一定要言必行、行必果。預算一定要按期進行考評，對考評結果一定要兌現。任何新措施的出現都會引起反對的聲音，也都會存在從不完善到完善的過程，所以決不能因為有矛盾、有瑕疵而妥協，經驗告訴我們妥協的結果就是執行力的喪失。預算管理需要完善但首先是執行。
2.4成本控制的預算管理的作用和不足
基于成本控制的預算管理能夠將生產經營的關鍵環節納入管理者的視野，通過有效地控制成本費用的發生來達成利潤目標。但是由于利潤是一個短期經營目標，它會導致經營行為的短期化，造成唯預算獨尊，為完成預算而進行預算管理，從而裹足不前，反而可能失去爭取更好的效率和效益的機會。
3.基于戰略的預算管理
3.1基于戰略的預算管理實施的企業背景
大多數企業經過一段相對穩定的階段之后，擁有的各種資源狀況有了較大的改善，但同時投資者也注意到市場占有率停滯不前，甚至還有萎縮的跡象，企業遇到了發展的瓶頸，這時候重新審視自我以及賴以生存的環境，對企業進行戰略思考和定位彰顯其重要性。為了完成戰略目標，企業需要從更長遠和更廣泛的的角度出發來對自己所能夠支配的資源在各個方面進行分配，預算管理因此被賦予戰略管理的使命，即基于戰略的預算管理。
3.2基于戰略的預算管理的主要工作
基于戰略的預算管理的主要工作是：
A、在充分認識了企業生存和發展的挑戰和機遇、優勢和劣勢的基礎上制定出企業發展的戰略規劃；
B、對戰略目標進行分解并找出和明確達成戰略目標的關鍵措施和步驟；
C、制訂企業的年度經營計劃，以年度經營計劃為藍本編制預算，實施預算管理。
3.3基于戰略的預算管理實施的要求
在這一階段預算管理的重點不再是一味地追求短期內經營活動成本的最小化，而更看中的是從支持實現長期戰略目標的角度看經濟活動的開展是否值得。因此對企業重大投資和經營活動的價值分析工作是關系到預算管理成敗的關鍵。
3.4基于戰略的預算管理作用和不足
基于戰略的預算管理，進行考核和評價時擯棄了以一時的得失好壞來衡量業績的不足，能夠以高遠的目光來審視經營活動，從而保證戰略最終得以實現。比如美國安海司—布希國際公司（簡稱AB公司）在2004年初以50億港元收購了當時市值只有30億港元的哈爾濱啤酒公司，當時面對許多來自于外界認為不值得的看法，但是AB公司的管理層卻認為公司的這一行動是符合公司戰略布局需要的，因此是值得的。
不可否認的是基于戰略的預算管理在實施層面上對人員的素質要求較高，對價值的評價缺乏可衡量的尺度，對一般企業來說實施起來有一定難度，因此事實上在我國還只有少數企業的預算管理進入到這個階段。
可見，預算管理也和所有的事物一樣有一個從低級到高級、從簡單到復雜的過程，企業應當根據自己所處的發展階段的管理重點來采取適當的預算管理方法。
