摘 要：全面預算管理體系是財務管理控制系統的重要組成部分。凡事“預”則立，不預則廢。在競爭日趨激烈的現代市場經濟環璄中，企業如何有效聚集各項經濟資源，包括人力、物力、財力、信息等，使之形成一種強有力的、有序的集合；并使企業內部各部門、各環節均能統籌規劃、協調和行動，全面預算管理體系的應用直接決定著企業競爭成敗與經濟效益優劣。
關鍵詞：全面預算 控制 經濟效益
一、全面預算管理是一種戰略管理。
戰略為預算提供依據和基礎，而預算則使戰略得以貫徹和實現預算是企業及其內部各部門、各崗位未來的行動綱領，是對未來的打算。而企業的戰略思想、戰略目標和戰略計劃也是企業未來的行動綱領。只是后者是重大的、全局的、長期或較長期的、概括的行動綱領，而前者則是全面的、詳細的、近期的行動綱領，并且，它采取價值形式。由此出發，預算不僅體現了企業的戰略思想，更是把企業戰略目標和戰略計劃予以延伸、拓展、細化，使之成為可操作、可實施的有效形式。但是離開了戰略，預算就會失去方向，就難以確保其全局和長期指導性。
二、全面預算有助于戰略目標和戰略計劃更加切合實際
基本戰略目標和戰略計劃具有全局性、長期性、概括性，因而也容易導致預期不準確、具體操作困難多的缺陷。通過預算的編制和執行過程，可以發現市場變化與戰略目標和戰略計劃之間的矛盾；發現企業現有能力特別是財力與實現戰略目標和戰略計劃的愿望之間矛盾；發現企業現實需要與現有條件與戰略目標與戰略計劃的實施步驟及實現時期的矛盾。以此為基礎，便可以提出戰略目標、戰略計劃和調整建議。從這意義上講，預算體系是企業戰略實施的反饋系統。
三、全面預算管理在推行過程中存的的問題
（一）指標體系不完善
預算管理是一種集系統化、戰略化人本化理念為一體的現代管理模式,它通過業務流、資金流、信息流、人力資源流的整合，明確適當的分權、授權，戰略驅動的業績評價等來實現資源合理配置，做出高度協同戰略有效貫徹，經營持續進行，價值穩步增加的目標。預算管理將整合業務流、資金流、信息流、人力資源流，其指標必然要涉及到這四流，而現實中令人遺憾的是全面預算管理的指標往往是不很全面，這使全面預算在實踐中遇到很大困難。
（二）管理層對預算的滿意程度
預算審批是企業實施預算管理的核心內容，大多數人認為這是一個討價還價的爭論過程。實務中，大多數企業的管理層在審批預算草案時，多以預算結果滿意度作為主要依據，只要預算結果在管理層可接受的滿意程度之內，預算就會被批準。這實際上是形式主義在預算管理中的表現，不符合預算管理的本質要求，滿意度的高低無法衡量，帶有很大的主觀成分，也容易產生腐敗。因此，在審批預算時，企業管理層應成立專門的預算管理委員會，由與預算內容有關的部門的專業人員分別從各自的專業角度提出問題，并由預算編制單位進行答辯，最終由預算管理委員會綜合考慮，決定是否批準預算草案。
（三）缺乏有效的激勵措施
在我國，企業考核和獎懲措施落實不到位，已經成了影響企業預算目標無法很好實現的重要原因。在我國許多企業中，獎勵容易、處罰難，要么平均受罰，要么對受罰群體減輕處罰，這些都使偏離預算目標行為處于失控狀態，預算管理的效果受到相當大的影響。另外，在考核中缺乏應有的激勵機制使考核工作流于形式，考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式。預算指標約束作用的喪失，使整個預算工作名存實亡。
（四）對編報預算的準確度急于求高
預算是企業對未來（一般指下年度）行為的一種計劃安排，在預算確定中體現為一系列的具體指標，這些指標盡管考慮了不確定因素對未來的影響，并進行了合理的估計，但實際執行結果與預計指標仍存在差異，甚至差異很大。管理層大多希望預計值與實際執行結果盡可能接近，最好是能吻合，能夠不偏不倚地落實既定方針。但執行的結果往往是，要么遠遠超過預算指標，要么大大低于指標，很少有企業能夠使預算指標同實際執行結果接近或吻合。這種現象主要產生于兩種情況：?1、實行超計劃獎勵的企業，為了能較多地完成預計任務，往往編報較低的預算草案并且為預算審批留下足夠的“加碼”空間，使預算能夠輕松地完成；2、在實行以經營目標作為任免主要經營者依據的企業中，預算單位的經營者為了獲得經營資格，往往編報的預算很高，并提出達到預算目標的理想措施，以取得預算審批部門的高度信任，當預算無法完成時，預算編報單位又會以各種客觀理由為借口為自己開脫。
四、全面預算管理在財務管理中的解決對策
（一）財務管理中建立以全面預算為主導的企業整體控制框架
在全面預算管理模式下，企業在明確的戰略目標指引下，確定年度經營目標并組織實施。在實現與管理控制系統的對接中，建立一系列的以預算、控制、協調、考核為內容，將各個經營單位的經營目標同公司戰略發展目標聯系起來，對其分工負責的經營活動進行全過程控制和管理的整體控制框架，以促使企業的各項經營活動更好的體現管理控制的要求，從而提高核心競爭力。
（二）建立預算管理控制制度
在全面預算管理環境中，需要制定全面預算管理制度及實施細則、全面預算編制說明及策略、全面預算編制流程及責任分工、全面預算考核指標及說明、績效考評管理制度、企業各部門（或員工）績效考評申訴辦法及流程、各部門經營目標責任書、稽查管理內部控制制度、風險管理控制及合同管理控制制度、特種作業人員管理標準、管理控制報告制度等。其中全面預算管理制度及實施細則作業企業管理的基本制度，原則上不隨意調整，但預算編制的策略及說明則可以根據市場的需求分析作適當調整，對預算考核指標的選取及權重的設計也可以根據企業管理的側重點在每一年度進行變動。
（三）在財務管理中按預算管理流程規范成本費用預算
成本費用的控制是企業間競爭的主要內容之一，通過全面預算的開展可以有效建立成本費用管控體系。使成本費用的監控事半功倍。首先，建立適合預算管理的成本費用核算模式。我公司為例，由于屬于通信類企業，成本費用與業務量及營業收入之間具有協同效應，結合這一特點，我們主要采取了以市場為基礎的資源配置方法，根據成本費用對市場的敏感度，將成本配置分為其他付現成本、專項成本、非付現成本的資源配置體系，按照集團統一的會計核算方法進行會計處理，這樣使成本核算不僅能滿足外部財務報表的需要，同時又能滿足內部責任會計核算的需要，為開展全面預算成本費用控制工作提供了良好的核算平臺。
其次按照成本習性的不同，對各項成本費用進行合理的編制分解，例如企業經常發生的修理費及低耗費用、能源類業務費、運營支撐類業務費全部按照業務收入占收比及占資產原值比確定定額、管理費用、銷售費用按業務收支占比確定定額，根據銷售費用的成本習性，針對銷售費用按市場地域維度進行系數調節。
最后按照全面預算控制考核算管理辦法，重點對成本預算差異進行分析，并提出控制措施，使日常繁雜的工作表格化，規范化，從而提高了分析質量和效率。
五、科學編制預算，實事求是，正確面對預算編制中的主要問題，堅持以戰略為導向進行預算編制，規范預算執行，平衡預算差異。將成本控制手段引入到預算管理中，為公司建立以預算管理為導向的管控體系提供基礎。將財務成本管理與經濟效益相結合，為實現企業既定的經濟效益目標提供有力保證。
［1］潘愛香，管理會計學，經濟科學出版社，2006.
