■ 謝福泉
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《財會通訊》 2006年第12期
供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法,完整的供應鏈體系由內部供應鏈和外部供應鏈組成。這里的“內部供應鏈”是指企業內部相關流程之間的供需關系所形成的供應鏈。內部供需關系通過轉移定價形式表現出來,如圖1所示:
圖1中,P指價格,TP指轉移價格。無論是外部客戶還是內部客戶,客戶滿意度都是價值創造的關鍵,然而由于轉移定價所具有的低效率以及易受政府當局監控的影響,轉移定價供應鏈的強度往往成為整條供應鏈中最薄弱的環節,從而影響整條供應鏈的價值創造。處理供應鏈中的轉移定價問題,應該將其整合進企業戰略,以價值創造和增值為目標,在管理轉讓者與受讓者關系時采用“內部客戶”觀念,并建立以價值為基礎的績效評估系統來支持這一觀念。
一、內部供應鏈的目標定位
在高效運作的環境中,產品在內部流程轉移定價的協調下,沿著轉移定價供應鏈從上游到下游移動,在此過程中逐步實現價值創造和增值。企業需要測定轉讓者和受讓者之間的內部流程對價值創造的影響,轉讓者為受讓者創造的價值越大,轉移定價就越合理,最終產品利潤越大,為最終客戶和股東創造的價值就越多。企業必須清晰地描述轉移定價系統的期望和目標,將轉移定價的目標轉向股東價值最大化,使轉讓者和受讓者明確其為各自部門和內部、外部客戶創造價值的職責。
二、內部供應鏈參與主體關系定位
建立伙伴關系是供應鏈成功的關鍵。首先應該在轉移定價中采用內部客戶觀念,然后將內部客戶觀念提升為合作伙伴關系。在轉移定價中引入內部客戶觀念可以使轉移定價參與者關系從常見的強迫接受轉移定價或以討價還價為基礎的被動、敵對關系,轉變為受讓者在產品設計和流程效率方面擁有話語權的積極協作關系。內部客戶觀念促使參與轉移定價的雙方轉向合作伙伴關系,內部客戶之間伙伴關系的基石是人們對整體利益的考慮,而建立伙伴關系最根本的目的則是合作。
三、內部供應鏈轉移定價決策權配置
轉移定價政策的決策權主要有集權、分權、部分分權三種狀況。事實上,轉移定價決策權的最優配置會受到實際情況的制約。以外部市場因素為例,當轉讓者和受讓者的產品各自均有其外部市場時,由于外部市場的存在,任何一個分部利用轉移定價從對方分部損失中謀利的機會主義均受到限制,因而在此種情況下,可以采用分權方式配置轉移定價決策權。反之,則應限制分部的決策權,或者通過契約方式引導分部定價行為。另一方面,當轉讓者與受讓者各自的投資均不具有專用性,均可以對外轉讓時,不僅應當賦予分部轉移定價的自主權,而且應鼓勵分部最大化各自的業績;當轉讓者與受讓者均有其產品外部市場,但各自的投資具有內部專用性時,企業一般應對分部轉移定價行為給予約束。如果內部轉移中間產品最有利于整體效用,則集權是最優的配置;若外部市場中間產品是內部轉移中間產品很好的替代品,則應考慮采用部分分權管理方式。因此,在內部供應鏈轉移定價決策權的配置上,應當具體問題具體分析,以最大限度地降低代理成本、有效配置內部資源為判別標準。
四、內部供應鏈轉移定價方法
對于具有多分部的企業或集團內部如何選擇合理的定價方法問題,本文根據企業或集團分權化程度以及外部競爭性程度將其劃分為集中型、協作型、合作型和分散型四種類型,劃分標志如圖2所示:
坐標系中的每一點都與特定的企業戰略組織環境相聯系。構成企業戰略組織環境的主要要素有企業的戰略方案和戰略規劃過程;總部所采用的主要控制方法;對分部行為的衡量、業績評價系統以及外部的市場競爭環境等。企業或集團的內部轉移定價政策取決于其在坐標系中的位置以及企業或集團未來的發展方向。與四種類型的企業或集團分部相匹配的傳統轉移定價策略如表1所示。從表1可以看出,傳統的轉移定價方法各具特點,但供應鏈管理環境下,已經提出了全新的面向市場的成本管理理念和成本“過程分析觀”,形成了以作業成本法為中心的成本管理新體系。以作業成本或標準作業成本為基礎制定轉移定價的特點是:(1)作業成本法下的產品成本使用的完全成本比完全成本法的范圍要廣,計算更加精確、合理,以作業成本或作業成本加成制定轉移價格更易為參與各方接受。(2)作業成本法最基本的方法是價值鏈分析,只有增值作業(即提高客戶滿意度的作業)才能作為轉移定價的基礎;對于非增值作業,不能計量其成本,也不應該得到補償,這樣才能督促分部認真進行價值鏈分析,減少不增值作業,降低成本。(3)在應用作業成本法的環境中,以作業成本為基礎制定轉移價格,一方面由于企業或集團已經建立了作業成本庫以及相關的成本動因資料,不需要額外的成本數據,因此可以節省時間和精力;另一方面,由于作業成本法要求及時監督和控制各個作業成本,當面臨稅務局的審查時有足夠的證據應對,而傳統方法卻要另外準備相關文件,付出額外的精力和費用。
五、內部供應鏈轉移定價業績評估
績效評估和激勵計劃是企業或集團控制措施的關鍵,如果企業想在轉移定價中成功實施供應鏈和內部客戶的管理方法,那么基于價值的績效評估就是企業的首選。轉移定價供應鏈中應用內部營銷的主要目的就是使轉讓者認識到自己的行為對受讓者追求股東價值和顧客價值的活動所產生的影響。內部供應鏈中基于價值的績效衡量標準有:
(1)轉移定價偏離指數(TPDI)
TPDI=(市價一轉移定價)÷市價=(轉移定價一市價)÷轉移定價
當存在外部的競爭性中間產品市場,而企業政策需要受讓者從內部采購時,可以使用該比率來衡量是否有利于實現價值。當TPDI持續大于零時,總部可以認為轉讓者正在通過簡化產品設計和保證項目質量等來創造價值,并通過轉移定價將節省的部分傳遞給受讓者,所節約的成本可以轉化為新的市場機會。當TPDI持續小于零時,說明產品設計、上游投入要素價格、轉讓者生產流程的效率存在問題,同時轉移定價持續高于市場價格也會帶來由于稅務機關的嚴格審計而吞噬企業的利潤和現金流等問題。
(2)內部供應商質量績效指標(ISQPI)
ISQPI=(轉移交易總量一不合格品數量)÷轉移交易總量
這一比率可以判斷轉讓者在產品質量方面的運作績效。該比率的提高意味著內部流程創造的價值增多,當ISQPI的值為1時,說明轉移產品全部合格和內部客戶完全滿意。如果這一比率得不到提高或下降,就說明有必要重新考慮內部貿易并可能將其外包。該指標的標準值以從中間產品市場采購該產品的質量指標為標準。
(3)內部供應商成本指數(ISCI)
ISCI=(轉移定價+轉讓者非增值活動的成本)÷轉移定價
這一比率的非增值活動成本包括由于轉讓者交貨延遲或交付殘次產品而造成的生產停滯所產生的機會成本,通過該比率能夠發現轉移定價供應鏈不同環節存在的產品設計問題和流程缺陷。
(4)績效評價標準的平衡計分卡
當企業或集團內部貿易的量和價值比較大,并且轉移定價能夠決定一個分部的財務成果時,企業或集團有必要區分和比較內外部貿易的績效,經過改造后的績效平衡計分卡如圖3所示:
通過區分內部貿易和外部貿易,能夠促使轉讓者始終保持上游和內部流程的價值創造。如果受讓者給轉讓者一個非常有利的評價,那么受讓者就要在他們滿足最終客戶的績效中體現出轉讓者的價值。
(編輯 夏娜)
