全面預算管理下，企業以戰略目標為基礎，以市場需求為導向，通過對內外部環境的預先思考，以預算的方式有效地配置資源，對企業未來經營規劃和經濟活動進行總體安排，進而形成公司戰略實施的保障與支持系統。在市場成熟的國家，全面預算管理是使用最廣泛的一種企業管理方法，它是企業加強集權管理、實現集團公司對分子公司內部控制的重要手段，并被越來越多的企業作為開展集團化管理行之有效的突破口。本文就集團公司控制下的全面預算管理中存在問題進行探討。
一、對全面預算的認識不足
實際工作中，有些人尤其是部門經理認為預算是爭奪資源的工具;有的把預算管理當作升遷的手段，編制預算以討好上級卻不符合實際;有的由于預算管理失敗就以為預算無用，只是擺設而已，在以后的工作中持消極態度;有些人認為全面預算是財務部門的事情，跟自己無關等。這些都是對全面預算管理的曲解。
全面預算管理作為一種全員、全方位和全過程的管理活動，只有企業高層人員的重視是遠遠不夠的，它還要求企業各個職能部門的中層人員和基層人員重視并參與。實際工作中的錯誤認識是導致全面預算管理無法在企業實施或實施效果不佳的最初動因。因此，提高企業內部高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員對全面預算管理的認識，是企業實行全面預算管理的首要前提。
二、計劃不如變化快
預算是對未來經營行為的規劃，預算管理作用的發揮將在很大程度上取決于對未來預測的準確度。如果企業在預算期內實際經營狀況嚴重偏離了預算編制時的預測，則預算控制、分析和考核將會受到嚴重的影響，預算管理的效果就會大打折扣，甚至會起到相反的作用。但是，對未來作出準確的預測難度是很大的，“計劃永遠比不上變化快”，對集團公司而言尤其如此。因此，為防范這種風險，必須采取一些措施加強對市場信息的獲取和利用以及對企業內部經濟運行過程和預算執行過程的監控。
1、在業務量維度上采用彈性預算。即根據可預見的業務量規模，以業務量、成本和利潤之間的依存關系為依據，以變動成本法為基礎，編制不同業務量水平下的相應預算。在準確編制彈性預算的情況下，任何實際業務量都可以找到相同或相近的預算控制依據和評價標準，做到“以動制動”。
2、在時間維度上采用滾動預算。即為了使預算期始終保持一個固定的期限(通常為12個月)而連續進行預算編制的方法。在具體應用時，可以形成以年度預算為指導，以月度預算為控制依據的管理態勢。使用滾動預算既可以使管理人員保持較長遠的眼光，又可以根據工作中發生的情況及時修訂，使月度預算能夠及時適應不斷變化的情況，從而使預算管理的作用落到實處。
3、集團公司審批預算目標的觀念要走出誤區。集團作為全面預算管理主體和預算目標的審批者，應該注意以下兩方面觀念的轉變。一是追求預算目標百分之百的準確沒有意義。預算目標的制定必須經過科學系統的決策程序，采用先進的研究分析方法，符合集團的整體戰略部署。這樣形成的預算目標就具體企業而言不一定百分之百的準確和公平，但從長期和大多數企業看是科學、合理和不斷貼近實際的。二是全面預算作為一種控制手段，并不是要通過預算目標把企業控制在收入或利潤的某一個點上，而是把企業的運營和發展控制在一個區間或是一種趨勢之中。只要集團的整體戰略目標能實現，集團作為預算管理者就應該給企業一定的自主空間，以充分調動經營者的積極性。
三、由信息不對稱導致“預算松弛”和“預算指標有效性差”
預算管理主要體現為以下屬預算單位提供的信息和作出的決策為基礎，結合總部或總部授權管理機構的統一調控，即自下而上和自上而下兩種方式的結合。預算一旦設置，就會對預算單位管理人員的經營管理、業績評價和激勵產生重大的影響。這樣就會產生一個悖論，即預算管理部門利用下屬單位提供的信息來約束和激勵下屬單位，也就是“由自己設定枷鎖自己帶”。
在信息不對稱的情況下，預算單位管理者作為一個理性的經濟人從自身利益出發，往往會選擇操縱和隱瞞所提供的信息以換取一個寬松的預算環境，為以后獲得較好的業績評價打下基礎，于是就會出現“寬打窄用或預算松弛”的現象。為解決這個問題，僅靠硬性的行政命令是不可取的，應該建立相應的激勵機制，鼓勵下屬單位提出真實的預算。
1、引入“聯合確定基數法”。“聯合確定基數法”是將基數納入一個委托人與代理人之間的博弈程序，使代理人自動提供自己的真實生產能力，因為只有這樣才能獲得最高的獎勵。該方法在一些企業實施中取得了明顯的效果，應該說它在解決“預算松馳”和“預算指標有效性差”方面具有一定的先進性和很強的實用性。
2、預算目標要與資源分配掛鉤。預算目標是企業資源分配的主要依據，二者之間有緊密的聯系。高速增長的預算目標往往具有增量資本性支出預算作為支撐，一旦獲得批準就意味著企業將獲得更多的資源投入。這樣可以鼓勵下屬公司為爭取獲得更多的資源，在制定預算目標時采取積極的態度，提出先進的預算目標。
四、預算編制起點不符合基本的經濟規律
企業生產經營全面預算的編制通常是以銷售預算為起點，根據企業實際情況和對市場的預測來確定相關成本費用，進而得出下一年度的預計利潤。預算目標要以市場為基礎。而在有些企業，高層管理者或股東提出不符合實際的計劃利潤目標，再交由下一級管理者制定銷售預算、生產預算等。這樣得出的預算根本沒有實際基礎，違背了基本的經濟規律，不僅得不到企業銷售部門的支持，而且往往由于編制不切實際，很難有效執行而適得其反。要取得預算管理的成功，必須保持預算工作的科學性和合理性，應當從企業實際出發，實事求是，不能只憑主觀意愿，忽視基本的經濟規律。
五、預算業績評價中獎懲制度不合理、不嚴謹且缺乏彈性
相當多的企業在業績評價環節上出現問題，其主要原因就是獎懲制度不合理，使業績評價不公平、不客觀，從而挫傷員工的積極性，導致預算管理失敗。必須建立一個合理、科學的業績考核指標體系。
1、支持公司戰略導向。單純的財務指標和盈利要求可能偏離公司策略，導致經營短期行為。公司業績考核必須促進公司核心競爭力的提升，以公司的戰略規劃為基礎探求公司關鍵成功因素(CSF)，再確立關鍵業績指標(KPI)。
2、著眼綜合評價。既要克服單純財務指標的種種缺陷，又要克服指標選取上強調全面性、完整性而忽視了KPI指標的問題。應該以卡普蘭教授的“平衡計分卡”原理為指導，進行財務、戰略、非財務和市場四個方面的綜合評價。
3、業績考核指標與獎懲掛鉤時要采用靈活的方式。在出現例外情況時要能根據“預算考核可控原則”，各責任主體以其責權范圍為限，對其可控的預算差異負責。但要注意避免因強調可控而導致的責任推諉。
六、缺乏有效的控制制度
全面預算就是集團公司總體規劃的具體化和數量化的說明。全面預算所表述的是一個理想中的經濟活動狀態，在實施的過程中，難免會受到很多因素的影響。為了達到集團公司預算所確定的目標，在預算批準后的實施過程中，還必須建立有效的預算控制制度。但現實預算管理的實踐中，很多集團公司缺乏有效的預算控制制度，導致預算控制不力。預算管理的本質要求是一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展，在預算執行過程中落實經營策略，強化管理、控制和約束。因此，要建立一套內部控制框架來加強預算的控制。
1、完善集團公司治理結構，加強企業文化建設。全面預算管理是在企業治理結構下界定的出資者與經理層權、責、利關系的游戲規則之一。健全的企業預算制度是完善的法人治理結構的體現，而良好、有效的預算管理必須以產權清晰、權責明確、政企分開和管理科學的現代企業制度為基礎，以規范的法人治理結構為前提。因此，集團公司要不斷營造、優化有利于預算管理與控制的環境，否則預算管理可能成為一紙空談。
2、貫徹預算的“剛性原則”。預算是約束企業各項生產經營活動的法則，一經確定即在企業內部具有“法律效力”，必須嚴格執行。在預算執行的過程中，不僅要考慮環境變化、或有事項和業務流程的結構性變化的影響，而且要按照嚴格的程序進行預算調整，對例外事項進行管理，杜絕違規操作，保證預算的準確性和預算控制的有效性。
3、建立信息反饋系統。加快集團財務管理信息化進程，完善集團全面預算管理軟件，保證集團預算管理思想和管理制度得以實現，促進全面預算管理工作的不斷深化。結合自身實際情況，實現財務信息的網絡化、標準化和規范化，保證預算編制、控制、分析、調整、考核及評價的實時性和有效性。
4、強化預算監督。預算的執行與監督是緊密聯系的，有力的監督是有效執行的重要保證。加強內審機構的權威和職能，健全內部審計監督控制制度，不僅要對財務會計信息和經營業績的真實性與合法性進行審計與監督，更要對預算制度和預算管理執行的過程進行審計和監督，強化事前預防和事中控制，使經營管理有章可循。
5、應與“流程再造”和“不斷改進”理念相結合。全面預算管理是一個動態的管理活動，要與公司的工作流程和管理流程緊密結合，在公司流程再造過程中不斷改進。同時，通過推行全面預算管理，可以暴露物流、資金流及信息流在流動過程中的問題，從而推動流程再造工作，促進企業不斷改進和完善，二者相互作用、相輔相成。
