“在此次全球金融危機的背景下，強大財務能力的重要性得到空前凸現。”IBM商業價值研究院全球財務管理負責人CarlNordman告訴《第一財經日報》記者，“一個全新的經濟環境已經崛起，首席財務官(CFO)已經承擔起價值整合者的角色，尤其是在重組財務組織使命方面。”
IBM公司2010年全球CFO調研結果顯示，通過對全球81個國家、32個行業的1900多名首席財務官和資深財務負責人進行調查后發現：八成的 CFO認為，公司正在受到由外部環境變化所帶來的沖擊。超過60%的CFO正在計劃進行重大變革，以適應金融危機后新的經濟氣候。
這是一個瞬息萬變的時代，如果企業的CFO還僅僅停留在對已發生的財務數據進行整理、分析，月報、年報上。那么很不幸，這家公司也許將輸在起跑線上。
金融危機導致的全球經濟衰退正在一定范圍內開始顯現。鑒于市場的多變性和不穩定性，大公司的CFO們面臨的不僅僅是各種緊急的資本籌措、現金流和收入的挑戰，他們還需要更為頻繁的參與董事會討論，其中包括參與企業供應鏈、定價、生產等環節的預測、風險管理和決策事宜。
在中國，CFO們顯然做到了與世界其他國家財務官同步發展。IBM全球企業咨詢服務部總監、財務管理咨詢服務大中國區負責人王韻告訴記者：“在中國的觀察非常令人興奮，中國區的CFO對自己的定位和企業對他們的要求，確實從以前的信息提供者轉向了決策的支持者，甚至是決策者。80%以上的CFO認為他們在企業中需要介入戰略決策的制定，包括運營計劃，以及各個組織、法人的績效指標的確定。當然，中國CFO對風險的關注程度相對來說比全球CFO要高一些，也就是說中國CFO承擔風險責任和使命會更加重要一些。”
與以往經濟環境不佳時，企業就采取降薪以控制成本的方式不同，調查報告顯示，更多企業的CFO選擇了做價值整合者，所謂價值整合者必須精通兩個關鍵領域，財務效率和業務洞察。
一個明顯的案例來自于個人護理用品及食品生產商聯合利華。聯合利華集團是由一家荷蘭人造奶油公司和英國香皂公司于1929年合并而成。總部設于荷蘭鹿特丹和英國倫敦，在全球75個國家設有龐大事業網絡，擁有500家子公司，員工總數近30萬人，是全球第二大消費用品制造商，年營業額超過400億美元，是全世界獲利最佳的公司之一。
面對不斷改變的國際經濟環境，聯合利華也同樣面臨著節約成本的問題。在2005年，聯合利華制定了一項名為“一個聯合利華”的戰略轉型計劃，決定將公司財務及行政職能外包給在成功管理復雜流程方面具有優秀表現的供應商。新的財務管理者解決了流程和系統標準化統一的問題，并精簡了大量公司重復環節，讓企業可以根據不斷變化的業務需求進行靈活交付模式。
如今，“一個聯合利華”計劃每年為公司直接節省7億歐元，而通過其外包職能，聯合利華得以加快財務及行政管理轉型的步伐，在不到4年時間內完成以往其他公司需要10~15年時間才能完成的工作。
另一個著名的例子則來自于LG電子公司。該公司資產達到450億美元，10年前，為了適應全球化發展，LG公司在全公司推廣“財務 1.0”，即提供一個業務績效的全球視圖，通過將賬目的合并，使相關賬目的速度提高66%，過去需要6周時間才能準備的全球盈利能力分析，現在只要5天就能夠完成，效率提高了83%，系統維護成本則降低了36%。如今，LG的“財務1.0”已經升級為“財務2.0”，從而實現更有前瞻性的風險管理和決策支持。
雖然財務組織的成效在企業的成功上占據的分量越來越重，但更多的CFO們也在調查中表露了自己的壓力和擔憂，在收入超過50億美元的公司中，有 2/3以上3年內都經歷過重大的風險事件，其中42%企業的CFO承認，他們沒有做好準備。超過45%的CFO表示，他們的財務組織在戰略、信息整合及風險管理上成效不佳。
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