集團企業規模的擴大和地域分散性的增加，使得財務控制的難度也越來越大。由于缺乏成熟的管理思路和有效的管理手段，很多企業往往陷入“一抓就死，一放就亂”的尷尬境地。集團企業如何突破財務控制的窘境，在傳統財務管理模式下，很難有所突破。利用信息技術，構建集中式的財務管理模式，統一集團財務政策、搭建按需“控制”的柔性財務控制體系，則可以使集團企業的財務控制能夠做到收放自如，游刃有余，不但給下屬企業充分的經營自主權，調動其經營積極性，而且集團公司能夠對下屬企業的經營行為進行及時有效的監控，規避財務風險，實現集團的規模效應。
一、傳統財務控制的內容和模式：
按照傳統的定義，財務控制是指“財務人員(部門)通過財務法規、財務制度、財務定額、財務計劃目標等對資金運動(或日常財務活動、現金流轉)進行指導、組織、督促和約束，確保財務計劃(目標)實現的管理活動”。通俗地講，集團財務監控對分子公司而言就是“允許各自為戰，不許各自為政”，對集團來說就是避免“集而不團”現象的發生。傳統的財務管理模式分為“集權式”和“分權式”兩種，針對不同股權性質的下屬企業控制程度又各有不同。
1.集權式”財務管理模式
在“集權”管理模式之下，下屬企業的財務決策權、管理權和控制權均集中于集團財務管理部門，各分子公司只有日常業務決策權限和具體的執行權，負責短期財務規劃和日常經營管理。這種模式的優點是資源共享，財務政策貫徹效率高，有利于保證企業集團內部財務目標的一致性和利益最大化，集團層面的財務風險也比較低。但不利的一面是這種模式不能充分發揮各下屬單位的工作積極性，一線信息的傳遞容易失真，容易造成決策信息不靈、效率低下，不能夠很快對復雜多變的環境做出反映。
2.“分權式”財務管理模式
在“分權”管理模式之下，下屬企業的財務決策權、管理權和控制權都充分下放到各成員企業，集團財務管理部門重點關注涉及企業重大財務事項的管理和審批，對日常業務僅在總體上給予子公司一些指導，不直接參與下屬單位的業務活動。這一模式的優點在于充分調動了下屬企業財務部門的工作積極性，有利于下屬企業理財積極性的增加以及對日常業務的快速決策。但缺點在于，很容易造成各下屬單位各自為戰，忽略了集團的整體財務目標，導致下屬單位和集團的財務目標不一致。另一方面，各單位分別理財的結果可能會導致集團內部不能調劑資金余缺，資金整體運作效率降低，財務風險加大。
3.“集權”與“分權”的有效協調
財務控制的“集權”和“分權”是一個相對的概念，在實際操作過程中往往受到集團公司對下屬企業股權結構的影響。集團企業往往表現為多層次的組織結構，分為母公司、子公司、孫公司等一系列的多級層次，少的有二、三層，多的則達六、七層，從而形成立體型的企業網絡。在這些下屬企業當中，有些是全資企業，有些是控股企業，有些是參股但不控股，還有些是沒有股權關系，純粹是由于業務的相關性或契約而聯結起來的企業。針對不同股權關系的下屬企業，集團對下屬企業的控制力度顯然不能“一視同仁”。全資和控股企業，集團可以采取嚴格控制的措施，但是對于參股企業以及沒有股權的企業，集團的控制力度顯然應該降低。在現實當中，集團企業除了股權關系復雜之外，往往還由于組織龐大，機構眾多，地域分散而導致管理難度非常大，“集權”與“分權”不能很好地得以協調。如何建立一套針對不同下屬企業的財務控制模式，使得不同的企業不但能夠享有最大程度的財務自主權，同時還可以在集團公司統一的財務政策指導下，發揮集團企業的規模優勢，實現集團整體財務目標是現代集團企業財務控制的關鍵問題，也是“集權”和“分權”模式得到有效平衡和協調的關鍵!
二、信息化條件下集團企業的財務控制
1.財務控制思路的轉變
在傳統的財務管理思路之下，對于一個大型集團企業來說，對不同股權結構和性質的下屬企業要實施不同程度的財務控制策略，而且集團企業的不同戰略選擇也需要依靠不同的財務控制策略來實現，擴張戰略下，可能會“分權”一些，穩定戰略下可能會“集權”一些。所以針對下屬企業的財務控制力度不會是一成不變的，它會隨著集團企業股權的調整、戰略的調整而不斷變化。在傳統的手工財務管理體制下要做到收放自如，隨需應變，而且能全面貫徹集團公司的財務政策和目標，幾乎是不可能的事情。
現代信息技術的發展和財務管理理論的創新為我們提供了一個基于財務信息化基礎之上的集團企業財務控制的新思路。在這一模式之下，利用信息系統信息傳遞的及時性和準確性，及時掌握下屬企業的財務狀況。而且可以通過信息系統實現對不同下屬企業的不同程度控制，而且控制的方式、控制的時限、甚至控制的具體事項都可以很好地得以體現。從集團公司角度，集團公司也可以很好地貫徹自己的財務政策和目標，及時準確地掌握下屬企業的經營動態，資金運作狀況，有效地提高集團財務管理的有效性，規避財務風險，同時還能夠充分調動下屬企業的工作主動性積極性。
2.信息化條件下的財務控制
在信息化條件下，借助信息化手段，建立集中式的財務管理模式。在集團總部和下屬單位共用一套財務系統進行財務核算和管理，將財務制度標準化，將財務數據進行集中式管理。集團通過信息系統集中控制、統一調配集團核心資源和關鍵約束資源(如資金、資產等)或監督其使用。下屬企業則根據自身的情況可以選擇被控制的程度或一定的管理權限。在集團和下屬企業約定的控制范圍內，集團總部完全動態掌握和控制各地公司的業務與財務信息，各地公司按當地本位幣進行財務核算，總部則可以按不同的貨幣進行記帳處理，并進行各種成本與收益的比較分析，同時可以隨時生成合并報表，掌握整個集團的財務狀況。
集中財務管理是現代企業集團會計核算、管理控制、財務決策的一體化模式，其著眼點主要在于取得經營信息上的對稱，全面預算和資金控制的強化，集團對子公司的約束和激勵機制，整個集團資源配置的合理性以及集團對子公司管理層的績效管理。
以一個集團企業的財務集中管理為例，假定其財務管理模式是一個二級的集中管理模式。設在各地分子機構，可以在本地將財務與業務數據輸入后直接通過遠程通訊傳遞到集團總部，集團總部按不同的崗位職責分別設專人進行審核，審核后進行記帳處理。業務正常進行均以年初預算為依據，非常規性的成本或費用支出均要申述理由報集團批準后執行。這就形成了一個相對“集權”的管理模式，而這種“集權”的程度可以自由設定，即可以實現充分“分權”到高度“集權”的無縫轉變。
對于集團型企業來說，在目前競爭異常激烈的市場環境下，利用信息化手段實行財務集中管理，加強財務監控已經成為現代集團企業的必然選擇。
