資本的性格與適合的融資
中小企業融資首先要認識投資人，資本是有性格的，資本的持有者（資本家）就是資本的主人，資本的性格就是其主人的性格。來自政府、銀行、私企老板和海外投資基金的資金各自具有迥異的性格，企業可以自己品味。投融資專家張雪奎教授在這里特別要提醒的是，企業家要根據投資者目的區分產業投資人和財務投資人。產業投資者意在“產業”，資金只是它們手里的工具。有經驗的產業投資者給企業帶來的不只是資金，還有技術、管理、市場渠道等多重利益。但被投資企業或多或少會成為產業投資者戰車上的“零配件”。青島啤酒與AB安海斯、娃哈哈與達能、樂凱與柯達在引于產業投資者后都面臨微妙的博弈局面，冷暖自知了。財務投資人意在“退出”，比如摩根注資蒙牛、凱雷增資徐工。財務投資人嗅覺靈敏，他們選準企業邁入高速成長階段之際進入，而在股權價值增幅回落之時退出。財務投資人沒有參與企業經營管理的興趣和專業知識，他們會給企業原班管理團隊極大的經營自由度。產業投資者適于硬件較強而軟件相對較弱、經營個性不明顯的企業。比如經濟效益不理想的國營企業或成長中觸到玻璃天花板的大型民營企業。產業投資者帶來的不僅僅是資金，還有技術、管理、品牌，戰略等。金融投資者則適于那些軟件強而硬件弱的企業。
有一些在激烈的市場經競爭中脫穎而出的民營企業在經營管理、品牌運營、質量控制、市場戰略都十分出眾，他們缺的只是資金，與產業投資者合作必然會出現文化和經營管理方面的矛盾。產業投資人會對企業家說“你可以做得更好，我來教你”；財務投資人會對企業家說“拜托，你要是不知道怎么賺錢我怎么會給你投資”，這就是兩者的區別。精明的企業家會對他們說：“對不起，我在找適合我的資金。”張雪奎（歡迎定制張雪奎教授中小企業融資課程13602758072）教授認為這就是碰撞，資本與企業的碰撞，資本家與企業家的碰撞，各自都在尋找最適合自己的。
蒙牛初期的高速發展，就是找到了最適合自己的融資渠道。
蒙牛起家時的商業模式
據公開披露的資料分析發現，蒙牛起家時的成功經驗之一就是采用了虛擬經營、低成本擴張的方法。這是典型的融資模式社會化和生產模式虛擬化的新的商業模式。
蒙牛創建之初，缺乏必需的資源要素，他們提出了通過“先建市場，再建工廠”的“虛擬經營”模式，以聯營、聯盟、托管、外包和租賃等形式整合所需的資源。蒙牛首先把有限的資金用于市場推廣中，創造了良好的品牌效應，并建立了完善的銷售渠道。蒙牛依照產、學、研相結合的思路，與中國營養學會聯合開發了一系列新產品，塑造了獨具魅力的“蒙牛”品牌，提升了在消費者心目中的形象和地位。同時，蒙牛用300多萬元在呼和浩特市進行廣告宣傳。此后，蒙牛采用各種行之有效的方式，在全國范圍內開辟營銷網絡，用了短短一年時間就完成了一般企業幾年、幾十年才能完成的工作。在建立了市場網絡之后，蒙牛努力把全國的工廠變成自己的加工車間。牛根生看到國內有許多乳品企業不景氣，這些企業并不缺乏廠房和生產設備，關鍵是缺少先進的市場開拓經驗和規范的管理理念，他便開始在全國選擇已經擁有廠房和設備、具備生產能力的廠家進行合作。在合作過程中，蒙牛投入品牌、技術、配方，并提供先進的管理模式，將所有產品都貼上蒙牛的標志。其運作方式的特點是，蒙牛憑借自身的品牌優勢、渠道優勢、管理優勢等，只與對方合作，對其設備及人員進行使用和支配，而不發生資產轉移。加盟企業所有的設備等都歸原企業所有，蒙牛只利用這些資源，并用自己的管理和品牌，使雙方互惠互利，共同成長。
“虛擬經營”的模式不僅僅局限在生產領域，而且滲透到蒙牛企業運營的各個方面。生產冰淇淋和奶制品必須要有許多奶站的配合，國內許多企業的傳統做法是自己花錢建設奶站，而建一個奶站需要40萬元。牛根生則充分利用社會資源，讓當地人出錢建設奶站，為蒙牛供貨，然后給他們合理的經濟回報，從而使自己以極低的成本擁有了500多個奶站及配套設施。而且，因為奶站是當地人自己出錢建的，自然盡心盡力，質量、數量都有保證。在運輸方面，參與公司原料、產品運輸的600多輛運貨車、奶罐車、冷藏車，都打著蒙牛標志，但這些車沒有一輛是蒙牛自己購買的，全部由民間資金購買。維修、保養、保險都是車主的事，蒙牛只問奶的事，不問車的事。蒙牛把這種“兩頭在內，中間在外”（即研發與銷售在內，生產加工在外）的企業組織形式稱作“杠鈴型”。通過這種模式，蒙牛整合了大量的社會資源，把傳統的“體內循環”變作“體外循環”，使傳統的“企業辦社會”變作“社會辦企業”。
投融資專家張雪奎（歡迎定制張雪奎教授投資融資課程13602758072）教授在課堂上對學員這樣說：企業的原材料、人力、機器及住處等資源，這些資源可以自己擁有，也可以租賃或租借。以前，公司都是力求自己擁有資源，并對業務進行中的大多數資源實施控制。然而，現在情況變了，公司發現一些由他們控制的資源不如從外部獲得的資源運營效果好，公司可以以更低的成本獲得某些外部資源。如今越來越多的公司，打算從外部獲得那些非關鍵性資源。蒙牛最大的成功就在于，其“虛擬經營”將有限的資源集中在附加值高的關鍵業務部門和環節上，把非行業內最優或不體現競爭優勢的環節外包給其他企業去做，以小資本帶動大資本，起到四兩撥千斤的作用
資金是任何一家企業發展的命脈，融資問題始終是制約企業發展的瓶頸所在，尤其是民營中小企業融資更是難上加難，癥結到底在哪里？如何讓企業老板快速地掌握“借雞生蛋”的融資技巧，巧用資本的力量讓企業搭上快速列車？
實戰型資本運作課程是張雪奎老師借鑒國際著名商學院的課程設計方案，采納與國際同步的最新課程設置，同時注重與中國實際相結合的基礎上，突出對高層管理人員進行資本運作管理教育的特色。
以下是投融資專家張雪奎（歡迎定制張雪奎教授中小企業融資課程13602758072）教授《中小企業融資渠道實戰課程》中36種融資方式的概述中——中小企業融資實戰的靈活運用講課綱要，供參考：
蒙牛靈活的融資策略與戰術
第一階段：巧融民間資金
融資背景： 1999年創立的蒙牛，當時名列中國乳業的第1116位，注冊資金1380萬元，作為一個沒工廠、沒市場、沒品牌，只有幾個人的新星企業，蒙牛沒有按照一般企業的思路，首先建廠房，買設備，生產產品，然后打廣告做宣傳，獲取知名度和市場。因為采用這種方式，這點創業資金連建廠房，買設備都不夠，哪還有錢去開拓市場，于是牛根生提出逆向經營的思路：“先建市場，后建工廠”。這種經營理念為很多企業所倡導，包括萬眾矚目的海爾。而蒙牛之所以能夠超速發展，短短幾年時間成為中國乳業的龍頭，關鍵不在產品，而在于營銷，有效利用了社會資源。通過把有限的資金集中用于市場的營銷推廣中，先建品牌，打市場，使得品牌迅速深入人心。
托管融資：當牛根生了解到擁有中國最大奶源生產基地在黑龍江省是一家美國獨資企業，因經營管理不善，效益很差時，他就帶7個精兵強將去把這個企業給托管了。“蒙牛”牌第一年2000萬元牛奶的銷售額就是由這家企業完成的。牛根生不僅沒有給這家公司投資，他們8個人還每年共掙這個企業47萬元的年薪。蒙牛這種運作成功了，在短短的 2、3個月的時間內，牛根生盤活了企業外部7.8億元的資產,完成了一般企業需要幾年才能完成的擴張。
整合融資：600多輛運貨車、奶罐車、冷藏車；500多個奶站及配套設施；10萬平方米的員工宿舍。
合計總價值達5億多元，都是由社會投資完成。解決了三農、個體經濟和地方經濟發展等問題，這勢必也形成了百姓、合作伙伴、地方政府和社會所共同依賴的企業。由此蒙牛走上了超速發展的道路，完成了資本原始積累。
第二階段：上市融資
上市經歷： 為了給海外上市提供良好的背景，2002年，蒙牛決定接受世界上投資實力最強、背景最亮的美國的摩根、英國的英聯、香港的鼎暉三家投資者作為自己的合作伙伴。從2002年元月開始，三家投資者前后經歷了長達11個月的調查、考核，經過20輪的談判，才達成協議。三家國際機構分別于2002年10月和2003年10月兩次向蒙牛注資，兩次共投入資金合五億元人民幣。同時引進最合適蒙牛的可口可樂營銷模式。
2004年6月,又幫助蒙牛在香港主板上市,發售3.5億股，共募集國際資本約合人民幣14.56億元。蒙牛上市摩根等三家國際投資銀行退出，得到500%的投資回報率;蒙牛得到了5000%的投資回報率。
