天娛的一個特點是：唯一的國有企業藝人經紀公司——對這一問題最娛樂化的表現是王鵬一度宣稱“李宇春是國有資產”
“快樂男聲”冠軍陳楚生與天娛傳媒解約糾紛尚未開庭，“超級女聲”何潔又突然宣布與天娛傳媒反目。
這是個多事之春，尤其是在為2009“快樂女聲”造勢之際。
對陳楚生的出走，天娛以索賠2600萬元表達所受的重創。何潔的反目，則更為致命。
與陳楚生抱怨天娛不支持其音樂發展不同，天娛已為何潔發行了兩張制作精良、推廣成本奢侈的唱片。雖然超女冠軍李宇春聲名更著，但李是天娛與太合麥田的經紀合作歌手，何潔則是天娛享有全約。天娛在何潔身上傾注了大量資源，她與李宇春的“天娛一姐”之爭，一度在歌迷之間沸沸揚揚。
在她們之前，周筆暢、張靚穎、尚雯婕已經演繹了一幕幕“越娛”事件。他們的共同點在于，在宣布解約時對天娛的“血淚控訴”。無論沒有出專輯的陳楚生，還是出了兩張專輯的何潔，都宣稱天娛對音樂不重視。
將一大批藝人推到聚光燈下、創造了世界級娛樂現象的天娛傳媒以及作為老板的湖南廣電，預想的一定不是這樣的局面。
據《瞭望東方周刊》調查，天娛擁有價值20億元的品牌，卻沒有把握住超女火爆時期數以億元計的商機，一度陷入財務危機。原來的管理層也出現了撕裂：在各大機場書店，一本名為《非常媒戒》的書被擺上了醒目位置，這部由暢銷書《青瓷》作者浮石寫的新書，宣告了天娛傳媒原副總經理王偉及其團隊與天娛的分道揚鑣。王偉甚至在湖南廣電大樓對面樹廣告牌宣示挑戰。
到底是哪里出了問題?
改革
某種程度上，天娛傳媒的誕生，源自湖南廣電原掌門人魏文彬的一次感嘆：湖南衛視《還珠格格》捧紅了趙薇、林心如、范冰冰、張鐵林，但湖南廣電要請他們的時候，卻請不動了。藝員經紀這一塊，我們失去了什么?
魏文彬的話啟發了張華立，湖南衛視娛樂頻道總監，他醞釀創辦一家藝員經紀公司。
湖南廣電第一輪改革之后，從1996年到2000年，以“快樂大本營”為代表的湖南衛視風光無限，但到了2002年就進入瓶頸期，整體節目創新沒有突破，廣告經營呈下降趨勢。
湖南廣電由此開始了第二輪改革，主題是公司化、市場化。2003年年會上，宣布成立一家藝人經紀公司——天娛傳媒。
在當時的廣電界，“公司化”領潮流之先。直至今日，很多西部地區的電視臺還無法接受這一概念。
娛樂頻道副總監導王鵬被任命為總經理，企劃部副主任王偉被任命為副總經理。
湖南廣電給了天娛一個巨大的政策突破：允許私人資本進入。有香港背景的天博宏達廣告公司(天中文化的全資子公司)隨即入常
這個時候的天娛還非常低調，并沒有顯露出它日后將整個娛樂界折騰得翻江倒海的能量。他們還沒有清晰地意識到“超級女聲”的巨大品牌價值。
負責談判的王偉向《瞭望東方周刊》介紹說：談了三個月，最后以300萬注冊。資金方面，娛樂頻道150萬，天博宏達150萬，但后者占35%，而娛樂頻道占60%。因為娛樂頻道另外拿出兩輛車和藝人資源，“星姐選舉”、“超級女聲”兩個品牌作價二十幾萬。35%這個數字的提出并沒有明確的折算依據。“當時誰也沒譜。”
王鵬仍然是處級干部，王偉則保留副處長待遇，保留編制。
商機
為了接軌市場前沿，天娛離開位于中部地區的湖南，將注冊地選擇在上海。
“一開始是盲目的，一段時間后公司的發展才慢慢出現輪廓。”王偉對本刊記者說，公司的成立讓大家“感覺松了綁一樣，想做什么就做了”。天娛甚至將長沙的選美品牌“星姐”拓展到了馬來西亞。
300萬元很快就被各式規模龐大的活動消耗殆盡。2005年5月，天博宏達將所屬35%股權以149萬元轉讓給娛樂頻道。現任湖南衛視副臺長的張華立對本刊記者分析說：分手的原因是雙方對于藝人在市場化操作上的觀點不同，“畢竟天娛是一家國有企業，不能完全按照民營企業的方式去操作。”
天娛在市場化的道路上后退一步，國有股份升到95%(剩下的5%股份屬于王鵬，2008年被娛樂頻道以文件形式收回)，陷入第一次財務危機。工商資料顯示，截至2005年3月，天娛傳媒虧損100余萬元。
但也就是這個時候，超級女聲突然火爆。“我們3月份還在借錢過日子，發不出工資，到5月份，賬上一下子冒出來1000多萬。”王偉說。那時雖然才剛剛開始報名，剛剛確定幾個賽區，但是，敏感的企業已經看好了這個品牌。
最先行動的是溫州企業，購買分賽區的冠名。他們攻勢凌厲，連跟天娛傳媒的人都沒見、合同也沒有簽，就往天娛賬戶上打錢。天娛財會人員常常搞不清幾萬幾十萬的錢是從哪里來的，直到幾天以后對方打電話問他們收到錢沒有，這才一一對上號。“工作人員說合同沒簽，我們只能把錢給你退回來，他們說千萬別，錢你們先存著，差多少我補多少。”
超級女聲打造了一個瘋狂的利益鏈條。電信運營商、廣告商、網絡公司、娛樂包裝公司、SP，都收獲頗豐，蒙牛依靠冠名獲得“酸酸乳”300%的銷售增長，毛利近6億。
根據2006年中國社科院出版的《文化藍皮書》，“超女”各環節直接參與者所獲直接經濟回報超過7.6億元，“超女”對社會經濟的總貢獻至少達幾十億元，按照品牌估價的一般方法，其商業價值將超過20億元。
作為品牌持有者，天娛面臨一個世界級的商機。“2005年是上海天娛傳媒最頂峰的一年，財富和名聲來得太快，大家沒有任何心理準備。問題是，當我們有了財富和名聲以后，后面的路該怎么走。”王偉說。
2007年，天娛獲得6000萬收入，當時，娛樂頻道收入也才六七千萬，而且要交一半給電廣傳媒[22.17 -2.16%]。
然而，天娛隨后進入墜落軌道。2007年12月9日，天娛在上海八萬人體育館辦了“2007三生有幸馬拉松演唱會”，號稱國內娛樂王國天娛傳媒的一場三年成長秀。然而，據王偉所知，這場演出沒有找到演出商，“舞臺場租、燈光、音響等演出的一切環節全部由天娛負責，花費三四百萬，收回來不到一百萬。”
此時的天娛，重新面臨財務危機。2008年4月，天娛開始降薪裁員。
國企
手握價值20億的品牌，卻陷入財務危機。
追問原因，可以發現天娛的一個特點：唯一的國有企業藝人經紀公司——對這一問題最娛樂化的表現是王鵬一度宣稱“李宇春是國有資產”。
“當時如果是多元化的股東，一定不會放棄這么好的發展機會。”王偉認為，天娛在市場化道路上退步是問題的癥結所在。
2005年至2007年，各路投資者踏破門檻，但是均未能入股天娛。2008年，娛樂頻道甚至發文收回原董事長王鵬5%的股權。天娛成為徹底的國有企業。
作為局內人，王偉對這一問題有另一種解讀：當時過于容易而突然的賺錢，讓決策者喪失了引進戰略投資者的改革危機感。“領導甚至有一種錯覺：做生意這么簡單，叫誰去干都行。”
一直兼任總經理的王鵬不得不在超女活動期間奔走于全國各地活動現場，親自應對一輪輪公關危機。
“這個時候應該引入一個職業經理人，但是誰都得考慮自己的位子。”天娛失去了一次進行體制改造的機會。更重要的是，對天娛掌握戰略決策權的人，與天娛并沒有直接的利益關系。“股權多元化，就意味著要釋放資源，釋放權力。”
由于沒有市場化的管理機制，天娛面臨巨大管理成本。2006年，天娛擴張到400人，房租、配車，攤子越鋪越大。
比較迫切的問題在于激勵機制。作為國有企業，天娛員工拿的工資整體水平比湖南衛視低，當時僅有3000元左右。偏偏藝人行業又是最市場化的領域，代言、唱片、演出，要開拓市場，要策劃要銷售，但是天娛的經紀人和銷售人員并不能從中提成或者提成很少。
一些腐敗事件由此出現，一度傳出李宇春的經紀人貪污的消息。
“我們請來的團隊收入都比我們高，而天天打地鋪的我們沒有加班費和出差補助。”這個時候的王偉，則在開拓活動運營領域，比如接下南岳佛教音樂節、海南旅游節、海南歡樂節等活動，使天娛成為國內一流的活動運營商。王偉希望爭得這些活動項目后，給出力的員工一些勞務費。但“董事長決定不了，無數個版本的計劃放在辦公桌里”。
無數次爭論后，公司2005年決定給予2%勞務費。“但是，遇到大一點的單子，財務就阻止發放，他沒有想到我們為公司賺了更多。”激勵機制的缺乏，使得員工僅憑責任心做事。同樣的道理，當這么多藝人簽入之后，天娛并不能適時作出符合市場的反應，包括其傳統電視人的心態，使得本該同條戰線的藝人與天娛意外地站到了對立面。
“節目這條腿先行，經營這條腿有小兒麻痹癥。”王偉說，電視湘軍兩腿不平衡非常明顯，雖然也在市場化道路上前行，但以行政職務作為激勵機制。這樣的實體與市場上有專業經營意識的公司對壘，必然呈現競爭無力的局面。
“從根本上說，不將意識形態功能和市場經營功能厘清，就不能改變其行政化色彩。”王偉說，舊體制嚴重阻礙了天娛完全市場化，讓他們“有勁使不出來。”
王偉在這樣的情況下選擇離開。值得注意的是，他出走后創辦的“新活動傳媒”已經進入擴張期，在體育娛樂領域風生水起。
