通往全球500強的門戶
上世紀80年代一份權威調查統計數據顯示，當時美國幾乎所有大型公司都沿襲采用半個多世紀以前美國通用電器(GE)、杜邦等公司所實施的全面預算管理：100%的大型生產企業全都實行了全面預算管理，批發和零售商與交通運輸企業實行全面預算管理也分別高達97%、94%。這份看似過時的統計數據表明，歷經60多年的市場風雨滄桑驗證，全面預算管理作為一種含金量極高的管理工具，早已融會于美國大型企業管理文化的血脈之中，成為它們市場利益追逐歷久彌新的財富基因。
上個世紀20年代，美國通用電器(GE)、杜邦與通用汽車等公司率先采用全面預算管理模式。這一管理模式卓有成效的實踐，使之迅即成為當時美國大型工商企業的標準作業程序，進而一路演化成今天全球企業通行的管理方法。全面預算管理歷經80多年實踐的一個具體成果，就是當初率先采用這一管理模式的GE、杜邦與通用汽車這三家企業在實現“基業長青”的同時，無一例外地茁壯成長為《財富》雜志“全球500強”榜單上的“常客”。
最近10年來，中國一流企業領袖大多將躋身“全球500強”作為企業戰略發展追逐的目標。早在1995年，寶鋼和海爾這兩家中國旗艦企業就不約而同地喊出“進軍全球500強”的口號。2005年5月，在北京召開的全球財富論壇現場，中遠、海爾、聯想、東風、國美、TCL、上海百聯等多家中國特大型企業的領導者，以各自不同的方式再次表達出對“全球500強”追逐的無限熱望。中國遠洋集團董事長魏家福毫不含糊地說：“我們企業今年肯定進入世界500強。”海爾CEO張瑞敏則委婉表示：“進軍500強，是一個目標……沒有(這個)目標，(我們)就不知道走到哪里去了。”然而，在《財富》雜志隨后(7月12日)發布的“全球500強”最新榜單上，此前被企業領袖自己或媒體認為鐵定入榜的中遠、海爾、聯想三家企業，卻再次榜上無名。
與GE、杜邦與通用汽車等西方發達國家企業“無心插柳”而長期高掛在“全球500強”榜單上相比，中遠、海爾、聯想等中國旗艦企業“有心栽花”下的無限失落是顯而易見的。因為，盡管“全球500強”不過是一張一年一度的財富數字“游戲”榜單，但同時彰顯的卻是企業內控管理工具有效運用、落地執行的巨大價值。所以，給予今天業已成為全球企業通行管理方法的全面預算管理應有的價值關注，同樣是確保中國企業熱望追逐中的“全球500強”這一戰略目標實現的題中應有之義。
真相： 數據對比的反差
2006年8月21日，即在《財富》“全球500強”發布1個多月以后，由中企聯、中企協聯合操刀的2005“中國500強”旋即面世，前面所提及中遠、海爾、聯想等無一例外都榮登榜單。不過，在“全球500強”的高大背影下，數據對比下的“中國500強”卻無論如何也找不到“強”的財富邏輯，凸顯出來的只是“偏安一隅”的“大”而已。 據有關統計數據資料顯示，2005年“中國500強”的人均利潤額只有1.53萬元，只相當于“全球500強”的11.62%。從兩張榜單居各行業首位企業人均利潤的具體比較來看，零售業排首位的中國華聯人均利潤為1.09萬元，相當于美國沃爾瑪公司人均利潤的27.36%;石油石化業排首位的中石化人均利潤為1.82萬元，相當于美國埃克森美孚公司人均利潤的1.41%;銀行業排首位的中國工商銀行人均利潤為1.43萬元，相當于美國花旗集團人均利潤的3.27%;電力業排首位的國家電力公司人均利潤為0.62萬元，相當于美國電力公司人均利潤的2.13%。兩張榜單居各行業首位的企業利潤比較：中國華聯實現利潤1.8562億元，相當于沃爾瑪公司的0.34%;中石化實現利潤為170.8623億元，只相當于埃克森美孚公司的13.47%;中國工商銀行實現利潤為61.2521億元，只相當于花旗集團的5.24%;食品業排首位的五糧液集團實現利潤為17.3363億元，只相當于瑞士雀巢利潤的5.29%。
事實上，就在2005“中國500強”發布當天，經濟學家張維迎在同日舉辦的相關高層論壇的演講中指出：“2005年我國有110多家企業新進入(中國)500強，其中相當一部分是通過政府重組實現的，這不是一個好現象。否則的話，中國企業要進入世界500強就太容易了。如果我們把全中國的企業合并成一家，那肯定是世界500強的第一名，但那么做沒意義。”他認為，按照現有中國大企業靠資源壟斷做大規模的發展模式，最后可能的結果是，在全世界的分工體系和產業價值鏈中，中國企業處于價值分配的最低端。
上述數據對比與張維迎的講話，在一定程度揭示出當前中國企業做大而非做強的真相。事實上，中國企業無論是進入全球還是中國500強，也無論是年銷售額的增加還是資產規模的增長，卻怎么也掩蓋不住財富數字“游戲”背后的真實差距。因此，就中國企業進軍“全球500強”而言，數字上的做大與超越并不困難，最困難的還在于企業做強能力的全面提升。
模式： 做強的財富邏輯
在現代市場經濟條件下，美國企業顯然是全球各國企業做強的標桿。美國企業又是如何做強的呢?上個世紀80年代一份權威調查統計數據顯示，當時美國幾乎所有大型公司都沿襲采用半個多世紀以前GE、杜邦等公司所實施的全面預算管理：100%的大型生產企業全都實行了全面預算管理，批發和零售商與交通運輸企業實行全面預算管理也分別高達97%、94%。
這份看似過時的統計數據表明，歷經60多年的市場風雨滄桑驗證，全面預算管理作為一種含金量極高的管理工具，早已融會于美國大型企業管理文化的血脈之中，成為它們市場利益追逐歷久彌新的財富基因。
近10年來，同樣經歷過市場無數次實踐驗證，中國大中型企業也逐步認識到全面預算管理的工具價值，并以“中國特色”的方式予以確認和發揚：2000年9月，國家最高行政主管部門(前經貿委)在下發的《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范》中就明確要求，國內大中型企業要在企業內部推行全面預算管理制度。此后5年間，全面預算管理成為許多特大型、大型企業高層決策與管理的核心內容，國資委主任李榮融在不同場合的談話中也一再強調加強央企與國有大中型企業全面預算管理的重要性。據不完全統計，目前中國進入“全球500強”的15家企業絕大多數采用了全面預算管理方法，國有大中型企業實行全面預算管理的將近三分之一。 全面預算管理在中國市場業已落地生根，為什么中國現有企業還會陷入做大容易做強難的窘境呢?對于這一問題，專家王曉翔通過實地考察美國知名企業全面預算管理的成功經驗，并結合自己多年開展全面預算管理的經驗教訓，就中美兩國企業在全面預算管理所存在的差距談了自己的看法。
王曉翔認為，中美兩國企業在全面預算管理上的差距主要體現在管理體制、企業文化、信息化手段等方面。從管理體制上看，美國企業是以企業資源分配作為預算的主要依據，其預算目標是“單一化”的，即確保股東權益的增值，而國內企業的預算目標則是“多元化”的，所下達的預算目標并不與資源分配掛鉤。預算目標的多元化與目標本身的內在矛盾，勢必在某種程度上造成預算目標的混亂，進而使預算失去方向。同時，預算管理作為企業的一種內部控制手段，有相應企業文化支撐才能取得事半功倍的效果。美國大企業在這方面大多做得比較成功，而國內企業由于在企業文化方面尚缺乏有效的規劃和引導，在全面預算管理推出時往往阻力很大。
王曉翔說，實行全面預算管理的主要目的是為了控制企業關鍵經營指標，即在實現降低運營成本與資金集中管理的基礎上，為資產重組提供基礎和手段，如集團不同產業板塊的銷售集中管理、集團范圍內原材料集中采購等。制定合理預算目標的關鍵，是要依托企業戰略(包括集團與企業兩個層面)。美國大企業中都是先有企業戰略，再有預算目標。預算目標是企業戰略目標的分解和細化，是保證企業戰略意圖得以實現的有效手段和工具。沒有企業戰略，全面預算就會失去方向，失去存在的價值和意義。美國企業的董事會一般都設置高水平的戰略研究規劃部門，由首席經濟學家負責組織內外部研究力量，分析企業所處的生存環境，包括國家宏觀政策、行業發展趨勢、競爭對手狀況等內容，并據此制定企業營銷、產品、研發、投資、融資等方面策略及3至5年的發展規劃。董事會基于這樣一種研究成果制定的預算目標往往比較貼近實際，具有一定的先進性和前瞻性。
記者隨機調查顯示，目前國內不少企業高層決策者在審批預算目標時存在一個觀念上的誤區，即認為企業預算審批后，只能不折不扣地執行。事實上，由于企業的經營和生存環境錯綜復雜，制約經營成果和收益水平的許多因素是不可預見的，所以要百分之百地精確制定企業預算目標是不現實的。預算工作的努力方向是，預算目標的制定就是經過科學系統的決策程序，采用先進的研究分析方法，符合公司的整體戰略部署。同時，管理和控制本身是一種藝術，全面預算作為一種控制手段，并不是要通過預算目標把企業控制在某一個點上(收入、利潤)，而是把企業的運營和發展控制在一個區間或是一種趨勢之中。
在全面預算管理這桿大旗下，從做強到進入“全球500強”顯然需要一個過程。清華大學經濟管理學院陳章武教授認為，在這個過程中，決策者的思想、眼界和魄力最為重要。《財富》雜志國際版編輯羅伯特?弗里德曼則表示，盡管“全球500強”的首要特征是業績和規模，但公司的大小其實不是最主要的，公司大既不代表強也不代表成功，“全球500強首先是良好的業績，其次是獨立的公司治理、透明度、具有全球競爭力、有自己的品牌形象、具有遠見和高度的社會責任感”。
警惕 概念“泡沫”崇拜
各種先進的管理工具的確是個好東西。不過，這些好東西的“好”并不是簡單地表現在口號般追逐與欣賞上，而是在其實實在在的使用價值上。國內企業近20年的管理實踐表明，我們從來就不缺乏追逐時尚新潮管理工具的能力，真正缺乏的恰恰是將一個先進科學的管理模式融會貫通到具體管理與企業文化之中，且具有不打任何折扣的有效執行能力。
新疆德隆集團的領軍人物唐萬新許多人可能并不陌生。據有關媒體報道，對唐萬新的戰略設計、預算控制與產業整合等綜合管理能力，經濟學家鐘朋榮脫口而出的評價是兩個字：“偉大”。事實上，“偉大”的唐萬新也是一個典型時尚新潮管理工具的追逐者，他學習的榜樣是GE的前CEO杰克?韋爾奇，韋爾奇當年力推的“數一數二”戰略就是德隆進行產業整合的基本原則。唐萬新曾表示：“德隆只買行業第一名，如果沒有機會買到第一名，就絕不投資。不是數一數二的公司，一般都不在德隆的考慮范圍之內。”殊不知，就在韋爾奇當年力推“數一數二”戰略的過程中，一位美國陸軍軍事學院的上校就明確指出，“數一數二”戰略對GE而言極有可能是一種自欺欺人的發展戰略，因為GE眾多高智商的管理人員，會非常聰明地將他們各自的市場定義得非常狹窄，狹窄得他們可以穩穩當當地保持住“數一數二”的位置。如，電風扇產品生產經營就有電風扇、小家電與家電三種范圍不同的行業定義。唐萬新當然沒有意識到“數一數二”戰略如此市場定義游戲的存在，最終在不斷吞咽這服由韋爾奇開出的“毒藥”過程中迎來滅頂的敗局。
新動力公司資深管理專家藍虹認為，韋爾奇當年在GE全力貫徹實施的“數一數二”戰略，與其說是一種管理模式，不如說是一種抽象思維概念化、具體化的戰略行動目標，它是韋爾奇主推自己理想之中產業發展模式的符號外衣。“數一數二”戰略之所以在GE能長期卓有成效地貫徹落實，這與其歷經百年發展形成的科學完善內控管理機制密切相關――這一機制在不斷強化概念戰略積極導向價值的同時，也在不斷地削減、降低其可能帶來的負面影響。迅速“暴斂”巨大財富的德隆顯然不具有GE在內控管理上厚重積累的優勢，韋爾奇“毒藥”的毒性發作與外部經營環境的合力夾擊，從而注定了德隆的市場敗局。
藍虹還特別指出，近20年來國內類似德隆這種時尚新潮管理概念趕潮式追逐的現象非常普遍，如10多年前全國趕潮式地學習張興讓的“滿負荷工作法”，近幾年的海爾模式熱，乃至現如今掀起的學習六西格瑪質量管理與平衡計分卡的“新高潮”等。從價值功效上講，這些時尚新潮的概念、模式確實有它可圈可點的地方。問題在于一味趕潮式時尚追逐，極有可能在概念崇拜中造成“猴子掰玉米”的結果，這是值得國內不少企業管理者警惕的。
談到全面預算管理在當前企業管理中的功效價值，藍虹特意讓記者看了一段新動力公司網站首頁上摘錄的英國管理史學家一段話：“管理中的一切都是全新的，然而管理中的一切又都像山峰一樣古老。歷史不會重復自己，但可以重復自己的規律。有多少次，當管理中出現新問題的時候，我們就一遍又一遍從零開始，去尋找解決方案，而實際上如果我們回頭看一看，就會發現我們的前輩早已用他們的智慧解決了類似的問題。放棄過去，我們就成為知識上的難民。當我們從一種管理時尚游蕩到另一種管理時尚時，我們的組織也就不是城堡和宮殿，而是中轉營地和臨時避難所。”
藍虹最后說：“全面預算管理的工具價值，就是摩根?威策爾所說的‘像山峰一樣古老’的智慧，這就是我們今天大力倡導和學習它的根本原因。從某種意義上講，對全面預算管理等先進管理模式的采納與創新，是中國企業做強做大的根本，同時也是它們未來通往‘全球500強’的門戶。”
