一、當前國內油田企業預算管理中存在的主要矛盾
（一）預算管理認識存在片面性
重價值管理輕生產管理，強調預算事中控制和事后評價，事前決策控制程度不夠。油田企業往往從決策層和管理層把握預算管理的內涵，忽略微觀執行層面的預算管理，對于業務預算、班組預算管理，做得極少。因此在實際預算編制過程中，主要是以財務、計劃、企業管理部門為主進行編制，然后由決策層拍板，確定年度預算方案，而作為預算的具體執行層的其他專業管理和基層技術等人員，難以較好地參與，而實際上這些預算的執行層，比財務人員更熟悉石油開采的生產過程，更了解降低成本、控制費用的生產手段和技術方法。
（二）預算內容不全面
局限于油氣生產成本控制，而沒有擴展到投資、籌融資及整個生產過程。油田企業預算編制中常常注重油氣單位生產成本的控制，而在采購預算、銷售預算、投資預算、福利資金預算、工會經費預算、職工教育基金預算，特別是一些由于改革而帶來的政策預算支出不能夠通盤考慮。
（三）預算責任目標不明確，或者權責利不對稱
預算運行中，由于諸多原因，造成部分費用存在責權利不清晰，責任轉移等現象，導致經營主體積極性大打折扣，在行政體制下，下級管理者往往聽從上級指令，把生產任務作為中心工作較少注重價值效益，特別是長期效益。或者把前一過程的責任預算轉移向另一責任對象，把虧損向后推移，不可避免地導致短期經營行為。
（四）預算的方法單一
強調了歷史成本因素，強調了會計年度，與生產的持續發展計劃不相適應。預算上長期采用基數法，增量預算法，以基期成本費用水平為出發點，結合預算期業務量水平及有關降成本的措施，調整有關費用項目編制預算，使許多不合理成本被掩蓋，預算缺乏科學性，加大了預算執行難度，容易形成“鞭打快牛”，不利于責任主體的管理積極性。
（五）預算管理組織機構強調部門分工，削弱了價值管理方面的協調一致
實際操作中預算管理一般由財務部門執行，而投資預算則由計劃部門管理，產量計劃由開發部門來配置，結果造成目前預算機構僅是一個編制匯總的機構，缺乏一體化預算思路，導致預算合力難以形成。
（六）預算監控上乏力，沒有突出整體效益核心這個指標地位
重產量，輕成本，更輕利潤指標的現象和矛盾突出，沒有體現油田企業持續發展的整體有效指標，往往導致油田成本快速上升和持續攀升，企業的核心競爭力難以形成。
二、油田企業全面預算的主要內容
全面預算管理，是價值管理的綜合反映，從內容來看，全面預算管理主要包括以下方面。
全部資金。不但包括籌資、投資、成本、福利、工會、團費、營業外收支、期間費用等；還包括實物預算，政策預算。如勞動用工部門，不但要預算勞動數量、勞動時間以及環境政策預算。
整個過程。從事前設計、決策投資，到事中成本過程控制，以及事后成本分析與反饋、投資回報效益評價全過程的管理。
全面責任。不僅是財務部門的責任，而且是生產部門的責任；不僅是領導部門的責任，更是要把這種預算的壓力傳遞到每一個環節，每一個員工的自身，建立資金預算、業務預算、責任預算的全面預算形式。
三、加強油田企業全面預算管理的途徑
（一）以業務預算為主導，建立事權與財權相結合的全面與全員預算管理體系
重點要確立以資金預算為中心、業務預算為主導、責任預算為保障、財權與事權相結合的全面預算管理體系，充分發揮生產技術、開發管理、基層執行人員的能動性，形成全員參與預算管理的局面，改變財務部門劃資金，領導承擔責任的被動局面，實現人人參與，共擔風險責權利對等的管理機制。在建立這一全面預算管理體系過程中，把企業價值最大化作為企業實現經營發展戰略，防范企業經營風險，保證資產負債結構合理，維護企業安全戰略和長期發展的根本要求，全方位考慮市場行為能力、資金籌資能力、企業資源利用狀況（包括人力資源）等對企業的各種影響因素，確定企業預算目標。
建立事權與財權相結合的全面預算管理體系關鍵是推行業務預算。在資金預算目標確定之后，就必須把這種資金的管理與企業各行使經營行為的主體結合起來，即資金預算與企業的生產經營主體相結合，達到實現企業經營目標的要求，這一過程，就是所謂的業務預算，這是實現全面預算非常關鍵的一步，目前油田在進行預算管理時，未能很好的做到這一步，僅有資金預算和責任預算，缺管業務預算，結果就導致生產部門很難參與到經營管理，參與到全面預算管理中去。
（二）以價值鍵為中心，強化預算事前決策、事中過程控制、事后考核評價全過程管理模式
1．特別重視預算事前決策的價值分析
對預算執行結果有著決定性作用的主要是事前影響決策的因素控制，只有把預算視為決策和設計，通過對目標的決策與設計，運行的決策與設計，措施的決策與設計，政策的決策和設計，作為出發點，預算才成為有效的管理。為實現事前決策控制，應用“作業成本分析”法來解決策階段或設計階段的成本管理是非常必要的，把投入過程的管理向上延伸到決策過程的管理，把分部門分要素的預算管理，擴展到更多的投入預案的“價值分析”，在通過業務預算把預算管理向下延伸到小隊乃至班組這一過程中，落實了責任，但更重要的是推行應用“價值分析”，把投入預案從地質、科技、作業等生產工序向下延伸，到大隊、小隊乃至班組的實際操作過程。與此相適應，必須設立相應的組織，以技術人員為主對投入預案進行分析論證，把技術管理與成本管理結合起來，對成本水平的管理狀態和技術狀態進行調查分析，找出管理改革和技術改造的具體方向，并在調查分析的基礎上，提出短期或長期的管理挖潛和科技增效計劃，形成以技術、地質、經營、財務、審計、采購、營銷為一體價值決策機制，只有通過這一機構決定的措施和方案才可付諸于行動。通過價值分析，有可能把全局宏觀預算目標，落實到每個崗位、每個項目，通過微觀目標的實現，最終達到實現宏觀目標這一目的。
2．強化事中過程的質量控制
預算的事中控制以分解責任目標為中心，重在落實。預算的事中控制，是指在預算執行過程中，采取有效的手段和措施監督、控制預算的執行，為加強過程的監督控制，必要加強對材料投入以及勞務的質量監督，特別是把作業質量、材料投入質量、工藝地質方案作業的監督工作，形成真正的全面質量管理體系。
3．重視事后分析與考核
預算的事后控制以分析差異為重點，重在反饋。預算的事后控制，是指在事前、事中預算控制的基礎上，對預算執行結果進行檢查、分析和報告。目前油田對預算的事后控制主要是從考核兌現的角度來進行的，資金超支節約，只通過獎懲兌現來得以體現。實際上，預算的事后控制的根本點主要體現在分析，重在反饋。通過檢查預算實施結果與預算目標之間的差異，進而分析產生差異的原因，并在此基礎上研究制訂措施，為下期制定目標提供依據，也給全油田提供真正的較好的管理經驗，這是事后預算控制的根本目的。
（三）完善預算核定和分解方法，形成有效的預算管理目標
1．推行以零基預算法為主的預算方法，增強預算管理的科學性
要求生產、技術、管理人員共同參與到全面預算管理過程，加強生產工時、勞動定額、價格等基礎工作，按照儲量、產量、工作量、價值量、效益相統一的原則，以零基預算方法為基礎，以責任的可控制性為標準，解決責任與權力錯位的關鍵，實現責任與權力的重新構造，達到責、權、利的有效統一，推進預算的科學性。
2．采取上下結合的雙向交互式預算管理程序
在預算總目標的情況下，從上到下下達預算初步方案，由各責任部門結合生產特點、設備生產能力、地理環境等因素，測算工作量，提出系統預算方案，然后逐級下沉與對接，形成責任預算目標，并以合同承包方式正式向下級單位和職能部門下達預算。
（四）建立新型考核評價機制，推進油田企業持續有效發展
推行全面預算管理的根本目的是在于實現企業發展戰略，強化內部經營管理，提高企業經濟效益。針對預算考核上存在的問題，我們認為，應在嚴考核、硬兌現、強化預算管理約束力的前提下，建立和完善科學的預算考核指標體系，以財務考核指標為中心，建立科學的預算考核指標體系，確保預算考核的順利實施。結合實際，預算考核指標應有兩個層次：第一層次為核心指標，主要是財務成本指標，特別是要建立以EVA為核心的體現持續發展的指標；第二層次為輔助性指標，主要是各專業性管理指標，包括生產開發、生產效率等生產性指標，通過采取不同的比重，限制經營主體的短期開發和盲目開發，從而推動企業目標的有效實現。
全面預算管理是一個系統工程，體現于企業生產經營管理的全過程、全方位，在企業管理中展現了強大的競爭力，因此加強和深化全面預算管理，對油氣田企業增強國際競爭力十分有益。
