長城鉆探井下作業(yè)公司以鉆井、壓裂、試油、側(cè)鉆、大修為主營業(yè)務(wù)的工程技術(shù)企業(yè)，現(xiàn)有各類施工隊伍45支，其中國外14支，國內(nèi)29支，年產(chǎn)值8億元，固定資產(chǎn)凈值4.5億元。成立5年來，公司不斷提高財務(wù)管理水平，強(qiáng)化“四單”核算，嚴(yán)控成本支出，經(jīng)濟(jì)效益不斷提高，從成立初期的虧損8000萬元到2011年的盈利1600萬元，取得了較大的經(jīng)營業(yè)績。
公司財務(wù)人員避開月底、月初結(jié)賬時間，走進(jìn)井隊、車間、班組，深入基層，幫助基層全面實(shí)現(xiàn)“四單”核算。首先明確“四單”核算的重要意義，“四單”核算是財務(wù)管理的重要組成部分，財務(wù)管理的載體就是生產(chǎn)運(yùn)行過程，財務(wù)核算的對象就是單井、單車、單隊、單項業(yè)務(wù)，從預(yù)算到資金投入，到成本控制與效益分析，再到收入的資金回籠，財務(wù)管理貫穿始終，“四單”核算是成本管理的重要手段。
對于單井核算，根據(jù)井隊成本員的實(shí)際水平，進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，制定井下作業(yè)公司單井核算業(yè)務(wù)指南，確定了“現(xiàn)場寫實(shí)、定額計算，固定分配、停工單算”的單井卡核算原則，手把手教會基層成本員進(jìn)行單井費(fèi)用歸集、匯總、對比分析，針對相同區(qū)塊、同井型的不同單井，單位成本消耗存在較大差異的，及時查找原因，提出改進(jìn)措施，以便及時堵塞漏洞。根據(jù)實(shí)際制定了公司內(nèi)部單項成本消耗定額，確定不同井型、不同區(qū)塊的目標(biāo)成本，使公司的成本管理進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)行階段。每一口井施工前，公司財務(wù)、市場部門和項目部一起，根據(jù)內(nèi)部定額，確定口井目標(biāo)成本，細(xì)化到各個費(fèi)用項目，下達(dá)至井隊，并分解到班組、個人，形成全隊職工都有成本壓力的局面。在施工過程中，所有消耗逐筆登記，在施工過程中控制費(fèi)用支出。完井后，井隊召開單井成本分析會，隊長、指導(dǎo)員、大班、技術(shù)員、司鉆參加，根據(jù)成本員匯總的該井成本消耗情況，與目標(biāo)成本對比，查找成本節(jié)超的原因，以便下口井汲取經(jīng)驗(yàn)，確保口井施工效益最大化。
對于單車核算，結(jié)合特種車輛運(yùn)行特點(diǎn)及GPS定位管理，實(shí)行單車卡成本核算，一車一卡，隨車攜帶，司機(jī)每加一次油，每換一次件、每次修理、每張過路過橋票，每月的公里數(shù)、內(nèi)部結(jié)算收入等信息，都及時登記到單車卡片相應(yīng)的項目，如果司機(jī)不登記單車卡，財務(wù)對比報銷票據(jù)和單車卡登記情況，漏填的費(fèi)用不予核銷。月底項目部財務(wù)人員再把每臺車本月的折舊、保險、司機(jī)人工成本、其他稅費(fèi)等在中隊活動室列表公布，司機(jī)把這些費(fèi)用全部登記到單車卡，每月匯總，并累計出本年的總費(fèi)用，如果同種車型、車況相差也不大的不同車輛油耗、修理等出現(xiàn)較大差異，就能及時發(fā)現(xiàn)，通過橫向?qū)Ρ冗@一基本的分析方法，找出管理中的漏洞，及時完善制度，減少費(fèi)用支出，提高經(jīng)濟(jì)效益。每年底，公司把所有單車卡匯總分析不同車型全年的油料消耗情況、修理費(fèi)支出情況、行駛里程，為下年度制定科學(xué)準(zhǔn)確的油料定額提供數(shù)據(jù)支撐，最終實(shí)現(xiàn)單車成本管理的精細(xì)化。
對于單隊核算，公司以打造“能夠獨(dú)立運(yùn)營的基層隊、每個隊就是一個經(jīng)濟(jì)單元”為發(fā)展目標(biāo)，各隊收支單獨(dú)核算，按照盈利能力考核兌現(xiàn)獎金、評先選優(yōu)。每月末通過ERP系統(tǒng)、財務(wù)FMIS系統(tǒng)等形式，直接歸集基層隊成本員的單井卡、單車卡，匯總分析賬面成本，形成月度單井單車完全成本，與目標(biāo)成本分析比較。按照公司經(jīng)營考核辦法，如果基層隊做到成本結(jié)余，即按結(jié)余額的20%進(jìn)行口井效益獎金兌現(xiàn)，并把全公司所有完成井的成本節(jié)超情況、獎金兌現(xiàn)情況體現(xiàn)到次月的考核公報中，反饋到基層隊，使每名員工都知道上月的獎金兌現(xiàn)情況。基層隊在分配獎金時，會根據(jù)員工上崗情況進(jìn)行公平發(fā)放，增強(qiáng)了員工的成本節(jié)約意識，真正實(shí)現(xiàn)了全員全要素降成本。
對輔助生產(chǎn)單位進(jìn)行分板塊單項業(yè)務(wù)核算。公司生產(chǎn)服務(wù)項目部業(yè)務(wù)比較雜，包括冬防保溫、井場電路、交井試壓、鉆前工程、車輛管理、設(shè)備潤滑、基地服務(wù)等業(yè)務(wù)板塊，針對各板塊測定其內(nèi)部收入、成本指標(biāo)，并分解到班組、個人，使每名員工都有成本壓力。公司的月度考核獎下發(fā)后，財務(wù)、經(jīng)營部門提供的各業(yè)務(wù)板塊收支情況、工作量情況，進(jìn)行綜合考核，形成每一名員工都不相同的獎金分配方案，讓員工心悅誠服，真正實(shí)現(xiàn)了多勞多得，多效多得。從根本上提高了員工完成各項任務(wù)的積極主動性，工作效率大幅提高。
作為生產(chǎn)單位，通過“四單”成本核算，實(shí)現(xiàn)了財務(wù)人員由坐在機(jī)關(guān)辦公到走到基層辦公的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)了財務(wù)管理由原來針對項目部向現(xiàn)在直接針對基層隊的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)了基層隊由原來的“先干后算，只干不算”到“先算后干、既會干又會算”的轉(zhuǎn)變。員工能夠切實(shí)從節(jié)約成本上得到實(shí)惠，從而積極主動去算賬，千方百計提速提質(zhì)提效，使單井單隊經(jīng)濟(jì)效益顯著提升，精準(zhǔn)成本管理成效凸顯，為企業(yè)扭虧增盈發(fā)揮了重要作用。
