一、預算松弛的表觀特點
我們知道，全面預算體系的支撐基礎是各種被量化的預算指標，預算指標是企業管理層對預算執行單位進行考核的重要依據，預算指標的完成情況往往與執行單位的薪酬、獎懲、業績評價等切實利益直接掛鉤。因此，預算執行單位為了能夠較好的完成預算指標，并從中獲得最大收益，往往會在制定預算指標時故意高估成本費用類指標、壓低收入效益類指標，從而獲得較大的預算執行空間，以便輕松完成預算，這就導致了“預算松弛”。
預算松弛的其主要現象有：（1）預算執行者夸大完成預算難度、壓低產品產銷量、低估產品價格等指標，從而低估利潤等效益類指標；（2）預算執行者故意高估各項成本費用支出，夸大各項消耗性技術指標；（3）預算執行者為爭取新的投資項目，在項目申報時壓低支出預算，當項目批準后，又不斷擴大投資規模等。
二、預算松弛對企業的不利影響
預算松弛現象普遍存在于企業的預算管理之中，對企業來說，預算松弛既有積極的一面，有助于執行者，即所屬管理部門、下級單位或員工實現預定目標，獲得相應獎勵，因此它能夠激發出執行者的工作熱情和自信。但也有消極的一面，而且其消極的影響帶來的危害性更大，損壞了企業整體利益。
一是寬松的預算使得企業難以實現既定的利潤目標。一般說來，參與式預算可以鼓舞員工士氣，強化員工的主人翁意識，提高預算執行者的自覺性，從而提高效率，取得好的業績。但是過于寬松的預算激發不出企業的發展潛力，會帶來大量無效成本，比如銷售部門為了更易實現目標而低估銷售收入，而生產部門則會高估成本費用，以及消耗性技術指標等。造成企業時間和精力的浪費，使得企業成本不能實現最小化，利潤也就達不到最大，企業的整體效益受到不利的影響。
二是預算松弛會影響企業各部門或下級單位之間的協調運行，降低企業經營效率。預算松弛的存在，為預算執行者提供了掩蓋失誤的彈性空間，妨礙查明預算差異的真正原因，影響到業績評價的客觀性。例如預算編制是采用銷售預算為起點方式，當銷售部門可以達到1億元的銷售目標，而預算只做了8千萬元，那么，其他的部門只能相應地按照8千萬元的銷售預算編制本部門的成本、費用等預算。然而，當銷售部門的業績超過了8千萬元時，其他部門只能增加支出。但是，由于其他部門可能準備不足，無法承受銷售部門追加的預算，必然會影響部門之間的協調運作，造成企業經營效率的降低，達不到企業施行預算管理的真正目的。
三、導致預算松弛的誘因
（一）對預算期經營狀況的判斷差異
對于預算期的經營狀況，人們往往根據現有資料和經驗，采用的是預計方式來推測。全面預算管理，即是未雨綢繆，企業采用這種方式對資源進行統籌、規劃，是對未來的生產經營進行預測。但由于未來市場需求、原料價格等方面的有效信息具有不確定性，因此再高明的企業管理者也無法完全準確預測未來，況且當前的市場經濟環境下，各種市場的變數越來越大，預算中與之相關聯的因素就更具有顯著的變動性。因此為應對彈性因素的變動空間，企業預算管理中常常寬打窄用，從而出現預算松弛現象。
（二）企業管理層與執行者之間信息的不對稱性
企業預算編制的方式一般按照上下結合、分級編制、逐級匯總的方式，采用全員參與式預算管理。參與預算的編制是企業內部上下級之間在確定預算目標時不斷博弈的一個過程，而這個過程也是上下級部門信息傳遞的過程。在這一過程中，看似上級管理者主導了預算的編制，其實，由于時間、專業性及信息傳遞渠道等原因，管理者實際處于信息劣勢，即對很多原料采購價格走勢、存貨庫存結構、生產設備運行狀況、產品銷售價格走勢等內外部信息的掌握程度不如具體執行的部門和單位。管理層即使知道存在信息不對稱的情況，有時也無可奈何，無法完全獲得準確的數據。使得執行方利用其信息優勢從而在預算編制過程中，隱瞞部分信息，獲得預算剩余，形成預算松弛。
（三）預算執行結果作為考核標準的不足之處
在現代企業的績效考核中，企業管理層對執行者的考核更多考慮的是實現預算指標的程度。而執行者為了獲得更好的績效考核結果，在預算管理中會更積極的人為造成預算松弛。原因在于預算執行者參與預算的制定，反過來又作為預算執行者的業績考核標準。顯然，預算的執行者會根據自己能夠完成的真實業績，通過制定比實際業績低的預算目標，造成自己能夠超額完成預算目標的假象，獲取管理層的贊許，得到更多的利益。
（四）企業整體與個體目標利益的不統一
在預算編制過程中，高層管理者和下級單位的管理人員以及基層員工的目標往往是不一致的。高層管理者從宏觀的長遠的角度，注重企業的長期目標和持續性增長，強調企業整體價值的最大化，從整個企業的目標和資源分配情況對預算進行平衡和調整。但下級單位往往把自身利益擺在集體利益之前，傾向于維護本單位或自身的利益。出于對風險的規避，預算執行者在參與制定預算的時候，就會事先為自己保留一定的彈性空間。
四、預算松弛的防范措施
對企業預算管理來說，出現一定程度上的“預算松弛”是一種正常現象，雖然有積極的一面，但由于其負面影響較大，損壞了企業整體利益。因此，為了能使企業的預算管理有效進行，需要想方設法采取措施來控制這種“松弛”問題，盡可能把它限制在可控范圍之內。
（一）加強信息溝通與交流，完善預算編制方式
企業管理層應多渠道向員工宣傳企業戰略、發展愿景和企業文化，并對員工進行專業培訓和道德教育，最大限度使員工的個人目標、部門目標與企業目標保持一致，并能融合在一起。要使公司組織中的各行為主體可以清晰地看到：通過公司目標的實現可以使個人的努力獲得更大的報酬，公司的生存和發展與個人價值的實現息息相關，從而誘發個人對組織的認同和完成工作任務的強烈愿望，將公司目標吸收、融化到個人行為中，從而較好地消除本位主義對預算編制的消極影響。
另外，員工既是預算制定的參與者，也是預算的執行者和預算制度的被考核者，因此在預算過程中應該既要注意發揮員工的主觀能動性，鼓勵員工積極參與預算的管理工作，同時又要慎重確定下級參與預算編制的程度和方式，企業還需要建立科學化、標準化的工作流程以及高效率的組織機構，以加強各部門及員工之間的溝通和交流，提高企業預算管理的透明化，加強信息交流與溝通可以有效地減輕信息不對稱給企業預算造成的影響。
（二）實施彈性預算，執行過程中及時調整
預算管理重點在于執行和實施。為促進預算的有效實施，必要時可根據實際情況進行檢查、修訂和調整。盡管企業在制定預算時預見了未來可能發生的情況，并制定出相應的應變措施，但預算一方面不可能面面俱到，另一方面外部經濟形勢和內部生產經營情況也在不斷變化，總有一些問題是不可能預見到的，所以預算管理不能一成不變，應該以變應變，建立完善的預算調整機制，增加預算的彈性和柔性。
通常情況下，企業應該每經過一個季度之后，就需要分析、總結前期進度預算執行情況，查找出預算執行差異的具體原因，預測未來的發展趨勢，以對預算進行全面或個別指標的調整。在遇到重大變化時，應該及時對預算進行調整或重新修訂預算指標，以達到預期目標。
（三）完善預算考核機制，弱化預算“剛性”特征
預算的考核是企業預算貫徹實施的有效保證，但這需要企業各項預算目標制定的合理性和考核方式的靈活性，以避免預算考核給預算執行者造成非常大的壓力，從而抑制下級編制預算中的過于松弛現象。
在這一方面，很多企業和有關專家進行了大量探索，筆者比較傾向于采用聯合確定基礎法，此法基本思想為：各報基礎，算數平均，少報罰五，多報不獎，超額獎七。其具體實施思路是，先由企業管理層提出一個基本要求數，然后再由下級執行者自己報出一個數，管理層選擇出一定的權數將兩者提出的數據進行加權平均，從而得出獎罰基數。年終時，根據實際完成數，對于超基數的給予超額完成數百分之七十的獎勵；下級執行者實際完成低于其自報數，對于少報部分的百分之五十進行罰款。即：
執行者收入=超額數×獎勵系數-少報數×受罰系數
從年終計算結果來看，下級自報數越接近其實際完成，獎勵越多；若等于其實際完成，所獎勵最多；若自報數偏離實際完成，即使完成所定基數也會受罰，自報數越低，罰的越多。對于費用指標預算，則可以反方向進行操作。實踐證明，這是一種降低預算松弛的有效方法，實際實施中，常常出現下屬單位為了得到獎勵，主動“跳起來摘蘋果”的良好現象，其結果使得企業的獲利能力顯著提高。
另一方面，在我國企業中，對于預算往往強調其“剛性”，要求下屬單位在預算執行中要不折不扣推行，并嚴格按照預算標準進行考核，以實施獎罰。但在實際工作中，如果企業受外部環境和內部生產經營變化影響較大，而且又具有多變性，在這種情況下，企業業績考核中，嚴格把預算指標作為評價標準是顯然不合理的，會打擊員工工作的積極性，應該盡量采取措施，弱化預算“剛性”特征，將預算作為一種輔助性的業績評價標準，即不以預算為絕對考核標準，將其作為考核的參考依據，進而減少人為因素造成的預算松弛。
