一、管道施工企業資金管理的概述
（一）管道施工企業的概念
施工企業又稱建筑企業，指依法自主經營、自負盈虧、獨立核算，從事建筑商品生產和經營，具有法人地位的經濟組織。它包括建筑公司、設備安裝公司、建筑裝飾工程公司、地基與基礎工程公司、土石方工程公司、機械施工公司等。
其中，管道施工企業則是具有項目地域跨度大，分布范圍廣，施工周期長，前期資金投入量大，資金管理難度大的特點。尤其在當下形勢下，管道施工市場競爭日趨激烈，利潤空間愈來愈小，要想在激烈的市場競爭中求生產、謀發展，資金管控能力的強化以及資金的高效運轉也成了必經之路。
（二）資金管理的概念及意義
作為財務管理的重要組成部分，資金管理包括固定資金管理、流動資金管理和專項資金管理。對管道施工企業而言，資金管理的主要目的則是：組織資金供應，保證企業的生產經營活動不間斷地進行；不斷提高資金利用效率，節約資金；提出合理使用資金的建議和措施，促進生產、技術、經營管理水平的提高。
二、管道施工企業資金管理存在的問題
在資金分散管理的模式下，管道施工企業的資金基本都是由各項目自行收支、管理。
因此，就容易出現一些弊端，可以從企業內外部因素分開來談。
（一）企業外部因素造成的問題
1．工程拖欠款現象嚴重，調控難度大
雖然企業被拖欠款項現象在實際生活中頗為常見，但是長此以往，容易給企業帶來惡性循環，不利于企業生產和發展。例如，隨著市場的發展，目前墊資成了行業內的一種普遍現象，即有的工程項目為了簽訂工程承包合同等等，為了搶占市場，作為優惠條件，業主不支付或者少支付預付款，致使公司前期要墊付大量材料、租賃以及各種分包所需資金，有的工程項目墊資資金甚至超過50%。企業一旦為某項工程墊資，往往發展到最后都會身不由己，“泥潭深陷，無法自拔”，以免喪失之前墊款可能得到的收益等原因，不斷繼續墊資施工，而到最后一旦項目失敗，就會造成巨大虧損；或者完工后所墊款項也無法迅速返還，成為拖欠款。
對于業內人士都比較清楚，因為有之前的墊款，才容易產生后面所謂的“欠款”。而且，實際工程實施過程中，審批工程進度款的程序也是十分繁瑣的，如此就容易造成工程進度款項撥付不及時到位，使得拖欠現象更加嚴重，同時資金周轉緩慢，增大了資金的調控難度。
2．管道施工企業市場競爭激烈
大環境的競爭激烈，導致企業生存發展顯得尤為困難。目前，市場出現僧多粥少、競爭日益激烈的現象，部分施工企業為了達到目的不得不接受一些合同的不利條件，在很多方面（如工程價款結算、支付等），施工企業都沒有實際的發言權；同時，還有來自同行的互相價格競爭戰等等一系列外部環境擠壓之后，就容易造成管道施工企業資金日益緊張。
3．融資較為艱難、稅收負擔不輕松
緊跟著國家的宏觀調控政策，施工企業由于不屬于銀行重點扶持的行業，一般而言很難從銀行獲得資金支持，因此從銀行貸款顯得較為艱難。而且，即使有些是取得銀行貸款支持的企業，也是要符合諸多硬性條件的。例如，從銀行貸款需要企業能夠提供足額的房地產作抵押，而管道施工企業所處的行業屬于勞動密集型企業，其特點是不需要大量的辦公經營用房地產，因而一定程度上無法實現持有足額的房地產以供貸款。
再看民間融資方面，由于國家禁止企業非法融資，因此即便民間資金充足卻也不能對民間進行直接吸納資金。
融資不容易，那么稅收負擔如何？觀看近幾年，各地方稅務機關采取定率征稅和委托代扣代繳等方式，不斷加大對施工企業的稅收征管力度，這樣就使得管道施工企業的稅收負擔也在不斷增加。
（二）企業內部因素造成的問題
1．企業控制較為薄弱、管理力度不到位
前面提到資金分散管理的模式下，企業對工程項目的控制力顯得較為薄弱，即企業無法掌握資金收支動態及對收支活動進行管控，項目資金管理還停留在項目經理“一支筆”的觀念上。企業自身監督不到位，工程項目財務人員也是屬于從屬地位，不容易在事前、事中發現問題。
2．內部資金管理機制不完善
由于內部控制缺乏強有力的約束手段和考核機制，同時受項目分散等客觀條件的影響，資金集中管理很難實現，公司也很難實施有效的風險監控。
具體說來，主要體現在管理的科學性，例如本應按計劃進行的施工，卻不能按進度完成任務，這樣容易導致工程項目的固定成本增加，最終不僅沒有創造效益，反而還造成了虧損，使得企業資金損失慘重。
3．資金使用效率低
管道施工企業有個特點，流動頻繁以及高度分散。容易造成資金分散程度嚴重、管理無法統一。也就是說，在資金分散管理的模式下，回收的工程款都匯到項目部開立的銀行賬戶，由項目部自行管理、支配，這些前文都有提及，這樣的后果往往是導致公司資金沉淀嚴重，周轉緩慢，資金調控難度不斷加大。
三、實踐中得出的有效對策
根據管道施工企業在資金管理方面遇到的諸多問題，以上列述了幾個較為典型的問題。而在2008年開始，公司也按照管道局資金收支兩條線文件精神執行了資金集中管理的方針。期間，公司大膽探索、勇于實踐，經過幾年的不懈努力，如今已經制定一套行之有效的資金集中管理模式和控制流程，并達到了較好的效果。
這些都是來源于實踐中的有效對策，主要歸納為以下幾個方面。
1．完善管理制度，實現資金管理制度化、規范化、精細化
公司先后制定和完善了《資金管理辦法》、《應收款項回收管理辦法》、《內部結算管理辦法》、《內部控制運行評價考核管理暫行辦法》、《全面預算管理辦法》等文件，使公司財務管理進一步規范，內控制度得到有效執行，財務資金管理和會計核算水平有了進一步提高。
同時，財務部對各項目部資金計劃上報的及時性、資金計劃執行的準確性進行綜合考核，加強資金流量的計劃管理，完善考核制度。
2．優化資金集中管理流程，提高資金計劃執行率
公司在《機關業務流程》、《項目管理手冊》里編入了資金計劃流程，細化了大額支付制度，形成了項目各部門上報-項目財務部匯總-項目經理審批上報-公司審批的管理模式，并要求各級資金計劃要有相關責任人簽字，將計劃執行情況與項目主要管理責任人的獎金掛鉤，將資金計劃上報的及時性、準確性和執行情況與年終績效考核掛鉤，進一步提高各項目參與資金集中管理的積極性和主動性，有效提高了資金計劃執行的準確率。
3．加強賬戶管理，減少項目資金沉淀
公司對于新開工項目的開戶申請嚴格審批，并要求工程結束后及時銷戶，公司銀行賬戶由2008年的17個減少到目前的12個。同時公司還注重加強對項目銀行賬戶的監管，規定每次撥付零星支出大項目不超過10萬元，小項目不超過5萬元，項目銀行賬戶資金每周末不能超過規定限額。
4．提高資金管控能力，防范資金風險
公司對項目所有資金統一管控、科學調配，明確劃分收入資金和支出資金的流動，確保資金能夠安全、及時和足額的回籠并得到有效地運用。堅持“急事急辦，特事特辦”的原則，增強了實施物資集中采購的能力，基本解決了大量重點工程項目前期墊款施工問題。需要公司墊付資金的項目，必須向財務部遞交專項借款書面報告，詳細說明墊付資金的單位名稱、付款用途、資金額度、墊付原因等，經財務部部長、總會計師、公司經理批準后，保證維持工程項目正常運轉的基本用款，并要求專款專用，嚴禁串項使用。
5．以資金管理為手段，加強成本費用管理
企業經營的最終目的是實現利潤最大化，但在實際工作中，由于競爭激烈，簽訂的合同價格較低，企業只能從降低自身施工成本角度爭取利潤。公司注重加強費用支出的事前控制，從而實現了加強施工成本費用管理、提高盈利水平的目的。
例如，在撥付分包款時，依據的原則是：沒有合同不支付；沒有進度不支付；沒有月份結算不支付，沒有發票不支付；沒有資金計劃不支付；沒有資金額度緩支付。也就是分包不結算未進財務成本、不及時開具分包發票不予支付；對租賃、勞務采取按月結算、按月支付的管理辦法，真實反映了公司經營成本的狀況。
6．明確職責權限，嚴格審批流程
公司將“大額支付分級負責、授權審批”作為資金集中管理的基本原則之一，對各種款項的支付進行了額度界定，進一步規范了分級授權審批級次。公司規定大額支付由項目經辦人、項目業務人員及項目經理簽字后傳真到公司財務部，根據職責分工，待公司各部門負責人、財務部長、總會計師簽字后從公司本部統一支付。同時根據各部門審批需要，財務部明確了分包款、租賃款、材料款、運費、稅款、補償費、補助費、勞務費、住宿費、其他費用的大額支付備注說明及所需附件，提高了資金審批效率。
