一、“法人一套賬”管理模式提出的背景
建筑施工行業作為國民經濟中的支柱行業，在西方經濟發達國家與鋼鐵、汽車工業并列為三大支柱產業。在我國，建筑業與機械電子業、石油化工業、汽車制造業并稱為振興國民經濟的四大支柱產業。建筑行業在自身發展過程中，對于吸收就業、帶動關聯產業發展、促進消費資金循環和調節國民經濟一直發揮著至關重要的作用。
根據中國建筑業協會以及國家統計局發布的數據顯示，1985至2011年間，中國建筑業迅速發展，技術水平和盈利能力均有較大提高。
縱觀收入類指標，2010年建筑業總產值達96031.13億元，比1985年增長140余倍；而到2011年，建筑業產值首次突破10萬億元大關，完成總產值117734億元，比上年產值增長22.6%；展望而言，隨著國內生產總值的平穩增長以及城鎮化建設的推進，中國建筑行業仍將保持平穩增長的態勢，總體產值增速維持在20%以上，行業整體規模繼續擴大。
在盈利能力上，我國建筑企業利潤總額保持平穩增長。據前瞻數據中心監測，2011年全國具有資質等級的總承包和專業承包建筑業企業實現利潤4241億元，增長24.4%，增速較去年有所放緩。其中國有及國有控股企業1172億元，增長36.0%。但利潤同比增長率有所放緩。
從“損益”指標的角度來看，行業發展其勢迅猛。但通過利潤增長放緩和收入構成集中程度等指標，又能看到行業迅猛發展的同時，精細管理方面尚存在一定不足。另一方面，資源保證能力和盈利能力在逐漸向第一梯隊企業集團集中。考慮到建筑行業位于營運層面，具有地區性差異和部分細分領域低附加值的特征，使集團在“精細管理”和“快速擴張”的選擇上面臨更嚴峻的考驗。財務部門作為企業集團量化運營指標的提供者，如何能夠快速、準確、深入且具有前瞻性地面對這一提問，成為日常工作中的重中之重。
在大型建筑集團的財務工作中，財務人員面臨組織規模復雜、管理層級深、信息回報周期長等財務信息反饋問題，令財務信息的匯總和分析存在很長的時間差異。另一方面，財務管理則面臨項目分散廣，流程標準不一致的內控風險，比如項目經理必要的審批控制規范，片區范圍內大宗資源、大型設備的有效采購和利用等問題。
基于以上分析，我們認為有效解決建筑施工行業大型企業集團內部財務信息準確、及時、靈活匯報，以及規范財務管理流程規范、加強內控、提升項目協同效應、降低交易成本等問題，建筑行業大型集團應建設以法人為報告主體，以片區或專業分工為管理中心的兩層管控模式。在此，我們稱之為“法人一套賬”的管理模式。
二、“法人一套賬”的特征與建設目標
上述內容，我們從宏觀行業背景到具體企業財務管理，剖析了法人一套賬的提出背景。那么這種管理模式和傳統建筑施工行業的財務管理有何區別？在建設上又有何具體目標呢？
首先，我們對比“法人一套賬”和傳統財務管理模式的差異。
法人一套賬是基于集團定戰略，法人管項目的思路而設計。傳統模式下，集團定戰略無法明確區分集團、法人、項目三層的財務信息管理職責，造成決策者信息質量無保證，提供者信息規則無標準。再加上匯報時效性差，使得財務信息及時為企業決策提供依據成為一句空話。
在法人一套賬的管理模式下，首先應區分集團和法人之間具體財務信息披露的職責。集團層面需要做的工作分為四類：立標準、定規則、重決策、做審計。具體而言，立標準就是建立財務政策標準化工作，包括財務報告標準、預算標準、會計科目標準、核算方法標準、會計檔案標準，以及賬表銜接關系、財務業務銜接關系，我們稱之為五標準兩銜接；定規則是指制定集團內企業間的規則，包括往來對賬規則、內部交易定價規則、合并披露規則等；重決策是指在定義完單戶單位、單位之間的標準規范之后，借助信息化工具的方式收集財務信息，集團層面只需要關注最終的信息成果，并根據戰略需要隨需擴充決策信息。且通過財務建模的方式，借助現代分析手段為集團戰略決策提供必要的信息服務，準確為資本市場完成信息披露；做審計則是在這一財務信息管理模式下的必要保障，試想集團在信息管理工作上由全程參與轉變為點對點的角色，勢必需要集團在完成決策分析的同時，又能夠對內部發現的異常數據進行快速的賬表審計。另外，集團還應根據自身戰略要求和財務建設計劃，每年制定轉型審計主題，實現專項審計，確保信息質量。當然，在這一模式下，也需要考慮法人層面對信息管理、信息分析的管理需要。對此，項目建設方面可以采用信息系統的分部報告或輔助管理的模式，對業主、合同、項目進行獨立披露。
如果說集團定戰略是信息披露層集團和成員單位職能的管理優化，那么法人管項目則是運營層面法人與項目部之間管理職能上移。所謂法人管項目，即把原來分散在項目上的資金權、支付權、票據管理、存貨管理、資產管理、往來管理、分包管理和業主、供應商管理逐漸集中到二級法人或專業片區，由此進行管理、提升，實現資源協同。
通過管理模式的對比，可以初步了解法人一套賬的建設本質：通過管理職能的界定，提升戰略層面財務信息披露質量；通過集中優化資源，實現運營層面效率提升與風險控制。對此筆者認為，法人一套賬的建設目標包括以下三個層面。
（1）通過財務標準化和審計工作的加強，在財務報告、財務核算基礎上實現“集團一套表，法人一套賬”的管理模式；
（2）通過資金權、合同審批權的控制權上移，在資金、供應鏈、資產、項目管理等系統基礎上實現“資源大集中，法人管項目”的管理模式；
（3）通過項目管理強化、預算戰略結合、績效考評激勵，在全面預算、責任成本等系統上實現“集團定戰略，法人做運營”的管理模式。
三、“法人一套賬”的實施思路
法人一套賬作為一種財務職能上落地的管控思路，實施過程中需要具備一定的前提保障，包括制度保障、資源保障和技術保障三個層面。
（1）制度保障層面除上文所述，財務標準化工作作為“技術層面”的路線的同時，還需要在管理職能上確定相關內控制度，包括報銷審批、項目付款流程、大宗存貨采購、資產處置等。相關內容只有在制度層面有了相關約束，才能在項目之間達成平衡，實現法人對項目的財權、物權、審批支付控制。
（2）資源保障層面主要指執行法人一套賬的相關組織資源保障，即財務人員的管理和績效。目前，隨著信息技術的普及，項目會計方式已經逐漸轉變為片區財務中心方式，實現了財務人員的集中管理，從而通過財務人員的集中可以有效實現崗位優化，避免互斥崗位安排，實現按業務設置，提升財務效率，促進財務工作標準化建設，規避項目風險。
（3）技術保障層面主要包括財務支撐系統的運行和保障，根據目前行業內的應用情況，一般包括財務報告系統、財務集中核算系統、資金管理系統、物資管理系統、供應鏈管理系統、資產管理系統、預算管理系統、人力資源系統和決策支持系統。其中前兩者一般法人一套賬建設初期集團層面的保證基礎，而資金、物資、資產、供應鏈、人力系統則是運營層面的保障系統。
四、法人一套賬在財務信息系統中的實踐
近年來，法人一套賬管理理念近年來在不同大型建筑集團采用不同方式加以實踐。由于不同“個體”在管理基礎上的差異，造成不同單位在組織設立、職能界定、關鍵業務管理上都存在一定的差異，甚至同一集團內部的不同二級集團的管控方式都不一致。
雖然其中存在管理差異，但在信息化實踐層面卻有很大程度的一致性。具體表現為：
（1）以減少報告級次、分拆核算級次為方式，縮短信息手機周期，同時在核算層面實現分部報告職能，實現資本市場、集團、法人、項目四級報告體系。
（2）以項目—合同為主視角，在報告系統、核算系統、業務系統中獨立報告。合同作為最小利潤中心、項目作為最小直接成本中心，在不同財務系統當中都作為獨立核算、披露、分析的維度。同時，在部分集團內部存在轉分包、分立的情況下，內部合同抵消、對賬成為管理重點。
（3）為了加強集團信息披露一致性，要逐漸重視建筑合同在系統內的規范管理，確保損益披露和往來清欠。
（4）為了提升法人對項目的控制力度，資金系統、分包審批系統建設成為內控建設的重要手段。尤其資金系統，大部分建筑集團都已經具備了成熟的結算中心資金管理系統。
（5）為了降低交易費用，提升資產復用效率，部分法人實現了票據、資產、存貨的集中管理，甚至實現了項目集中采購，有效地降低了企業成本。
五、法人一套賬的應用展望
通過制度的保障，管理的細化以及信息系統的輔助，法人一套賬的管理模式一定能夠從戰略到運營，逐漸深入到集團管理當中。回顧信息技術在建筑行業的應用，從個人應用到項目應用，再發展到目前集團級別的建筑行業“法人一套賬”集團財務管理方案。
可以展望今后的應用趨勢，我們認為在應用范圍上由單個集團逐漸延伸到價值鏈的資源聯盟，操作層面上標準業務將逐漸外包管理，財務工作的重心將逐漸向與業務銜接之后的過程控制與運營信息的價值挖掘轉移，實現從價值記錄到價值識別，再到價值創造的升華。
