一、標桿管理的含義
標桿管理、流程再造、戰略聯盟被稱為二十世紀三大管理工具，而標桿管理則是能夠有效銜接所有管理工具的一種工具。“桿”是參照物，“標”是達到或超越參照物的標準。“標桿”即一個值得模仿的榜樣，它可以是工作方法、模式、流程，也可以是某個具體標準。所謂“標桿管理”，就是通過不斷模仿最佳實踐、不斷創新來達到或超越標桿水平的方法和途徑。對于企業來講，標桿管理就是企業將自己的產品、服務、生產流程、管理模式等同行業內或行業外的企業進行比較，借鑒學習他人的先進經驗，改善自身不足，從而提高競爭力，追趕或超越標桿企業的一種良性循環的管理方法。
二、標桿管理的初級階段—對標管理
標桿管理由立標階段、對標階段、達標階段和創標階段四個主要步驟組成。立標是通過企業綜合考量選擇行業內外最佳的標桿，經過認真分析自身和競爭對手的各個細節，對照競爭對手和先進企業的長處、特點，樹立自身發展的方向和目標。對標是將企業自身的各項指標同立標產生的目標進行對比，不斷解析卓越績效產生的重要因子，進而持續改進、不斷提高的過程。達標是通過對標過程的各個具體步驟內容，達到和超過競爭對手和先進企業；創標是達標過程中產生的超越競爭對手和先進企業的細節指標，及其他更強的競爭對手和先進企業的細節指標，進行再立標的過程，形成新的、更高一級、更高效的標準或模式。綜上所述，對標管理只是標桿管理其中的一個組成部分，所以說，對標管理≠標桿管理，而是企業全面實施標桿管理的初級階段，也是最重要的一個階段。不斷對照標桿提高企業自身的績效和競爭力，是企業日常經營活動中不可分割的一個組成部分。
三、陽煤集團化工系統已全面開展對標管理競賽活動
2009年，陽煤集團化工系統嚴重虧損，內部企業之間盈利能力差距懸殊。通過深入企業調研，開展生產經營分析，深層次查找原因，陽煤集團化工系統于2010年初，以經濟效益為中心，全面推行對標管理，查找不足，補齊短板，不斷提高精細化管理水平，提升陽煤化工的競爭力。
陽煤集團化工系統實施對標管理具有先天的優勢：二級公司的產品及業務相同或相關，分布山西、河北、山東，在各省均為競爭力較強的化工企業。眾多相同產品，可以通過各項指標數據的匯總、排序，找出“最佳”，這些“最佳”就是“標桿”。將這些“最佳”的實施過程分析、總結、形成工作標準，以此為標準值，開展對標管理競賽活動。
陽煤集團化工系統目前的對標管理分季度對標和月度對標兩個體系，季度對標管理分儲備指標、供應指標、生產指標、銷售指標、資產質量指標、獲利能力指標、發展水平指標、債務風險指標、現金營運指標、管理水平等十大指標，著眼于各企業整體管理水平的對比；月度對標管理分儲備指標、生產指標、銷售指標、資產質量指標、獲利能力指標、現金運營指標、十二項費用控制指標等七個指標，著眼于盈利能力與經營管理的對比。對標管理開展三年來，無論從月度對標還是季度對標來看，各項指標分項排名及綜合排名順序大致不變。各項指標值沒有進行本企業自身的縱向比較，通過對標管理提升管理水平的效果如何，不得而知，在國內同行業中處于什么位置沒有明確，對標管理仍然停留在內部企業對比的初級階段，創造的效益價值沒有顯現出來。
四、陽煤集團化工系統標桿管理存在的問題
由于陽煤集團化工企業的標桿管理仍處于對標管理的初級探索階段，在運行過程中存在一定問題。一方面化工系統現行的對標管理在運作機制上存在一定的缺陷，它是上級主管機構干預下對企業的檢查和評比，而不是企業的自主行為，常常只是形式主義。另一方面是理論聯系實際不足。目前化工企業開展的對標管理，大多是前往先進企業調研聽匯報多，看材料多，深入生產、經營現場少，與一線員工的交流溝通少，導致了不了解實際工作中員工的思想動態，只是停留在報表對標，造成紙上談兵，不利于建立有效機制、流程和管理手段，也不利于考核體系的推行。
目前陽煤集團化工系統開展的同業對標，主要選擇內部同行業對標，但面對日益嚴峻的市場形勢，在資本運營、技術創新、市場營銷等多個領域急需跳出傳統思維的框架，開拓企業的視野，向國家一流甚至國際一流企業學習的要求迫在眉睫。
五、深化對標管理，全面推行標桿管理，才能夠真正提升管理水平，增強市場競爭力
（一）標桿管理的核心本質
標桿管理的關鍵是標桿思維的再造，其核心是向業內或業外的最優秀的企業學習。通過學習，企業重新思考和改進經營實踐，創造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創新的過程。標桿管理的真正意義遠不是“同業對標”這么簡單，它的靈魂在于對標準的不斷完善。
從本質上看，標桿管理是一種面向實踐，面向過程的以方法為主的管理方式。它與流程重組、企業再造一樣，基本思想是系統優化，不斷完善和持續改進。但標桿管理是站在全行業甚至全球角度尋找標桿、突破了企業的職能分工界限和企業性質與行業局限，它重視實際經驗，強調具體的環節界面和流程，因而更具有特色。
（二）標桿管理是一種中斷漸進的管理方法
標桿管理的核心思想是各個業務流程環節都可以解剖、分解和細化，企業可以尋找整體最佳實踐，也可以發掘優秀“片斷”進行標桿比較，由于現實中不同的企業各有長短，所以這種“片斷”標桿可以使企業的比較視角更開闊、也容易使企業集百家之長。標桿管理具有漸進性，貫徹落實是一個需要長期努力的漸進過程，需要在員工交流與培訓上進行投資。企業可分階段確立循序漸進的改善管理，如“閑置存貨”指標，“閑置存貨”指標如果沒有降低為零，則應以不斷降低減少為目標，而不是滿足于低于核定限額，停滯不前。
標桿管理是推動管理進步的階梯，企業通過標桿管理，從與最佳實踐企業的差距中找出自身不足，學習別人的符合市場規律的生產方式和組織模式，可以在尋找差異的過程中培育組織擴展型的思維模式，引導組織的管理水平和技術水平呈螺旋式上升發展，有時甚至可以激發創新變革，向學習型組織邁進。
（三）標桿管理是一種有目的、有目標的學習過程
通過學習，企業重新思考和設計經營模式，借鑒先進的模式和理念，再進行本土化改造，創造出適合自己的全新最佳經營模式，這實際上就是一個模仿和創新的過程。通過標桿管理，企業能夠明確產品、服務或流程方面的最高標準，然后作必要的改進來達到這些標準。標桿管理是一種能引發新觀點、激起創新的管理工具，它對大公司或小企業都同樣有用。標桿管理提供了一個清楚地認識自我的工具，便于發現解決問題的途徑，從而縮小自己與領先者的距離。
（四）“全面趕超”不如“逐個擊破”
當前國外企業的標桿管理一般是選擇產品(服務)、流程、設備等具體對象進行，通過不斷循環逐步改進，最后使企業整體業績不斷得到提升。而目前陽煤集團化工系統的標桿管理是按照十大指標進行打分排名，全面分析差異，實現趕超目標，實際結果是，各項指標排名順序基本不變，指標標準值沒有及時修訂，運行三年來一直停留于集團內企業對比，企業通過對標管理提升管理水平及競爭力效果不明顯。
直接把企業與標桿企業進行比較，出發點不容置疑，但是實際上落后企業在短期內要全面地進行有效的標桿管理是很困難的，其中資源有限是重要前提。把有限的資源分散在企業各項工作中，效果不如把有限的資源集中使用在某項或幾項關鍵工作中。比如，儲備指標，重點是比較存貨管理水平，可以在一定期限內，利用集團內企業交流方便的優越條件，學習內部企業優質高效的存貨管理方法，使落后企業迎頭趕上，整體提高集團企業存貨管理水平。再比如，銷售指標，齊魯一化一直名列前茅，通過分析對比，是因為其有效的銷售激勵政策。以此類推，在較短時間內，可以達到整體管理水平的提升，從而帶來經濟效益的增加。
（五）深化標桿管理，才能全面提高
標桿管理較之其他管理工具，優越性在于其可以在所有的職能部門、所有的管理模塊、所有的業務模塊中實施。將標桿管理深化到專項標桿管理、基層文化建設、直至全員崗位對標、崗位創標之中，不斷超越、創新，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
標桿管理要加強理論聯系實際，在員工交流與培訓上加大投資，將管理基點由一線展開，使一線員工了解和接受標桿管理的知識和意義，有效地推進“標桿管理”體系的實施進程。多深入生產、經營現場，與一線員工加強交流溝通，通過現場調研了解一線員工的工作狀態、日常工作中遇到的問題及對策，可以獲得許多僅在管理層所無法得知的第一手資料，設計出具有實用性和創造性的方法。
總之，標桿管理不能局限于集團內部企業對標，要隨時關注國際、國內市場環境，關注國內外一流企業，樹立新的標桿企業，趕超創，真正利用標桿管理這個重要的管理方式，提升企業管理水平、競爭能力。
