企業績效評價體系是現代企業管理工作中的重要內容。筆者從績效評價體系對上市公司發展戰略有效實施的積極作用分析入手，結合當前上市公司績效評價體系中存在的主要問題，談談如何進一步提升上市公司的績效評價體系建設。
績效評價體系是衡量企業是否具有現代化管理水平的重要標志。尤其是對于上市公司而言，想要獲得長遠發展，上市公司的發展戰略必然在其中發揮重要作用，然而發展戰略是否能夠得到有效執行及實現又與企業績效評價體系的建立與完善息息相關。
一、建立企業績效評價體系對推進企業發展戰略有效實施的作用
企業績效評價體系的有效建立不僅是對企業內部管理控制工作的有力推動，更能夠為上市公司的企業發展戰略有效實施起到積極的促進作用。
（一）確保企業內部更好地執行企業發展戰略
企業績效評價體系，顧名思義就是要對企業內部的部門、人員進行工作業績、工作成效的全方位考核與評價。與績效評價體系相對應的還有激勵機制與約束機制。兩者配合執行能夠有效提升績效評估的有效性、準確性，同時加強企業工作人員、管理人員對績效評價體系執行的主動性、積極性。
（二）加強人才管理，促進人才發展戰略實施
人才發展戰略是上市公司一項最為重要的企業發展戰略內容。因為當今社會，企業想要獲得進一步的提升與發展，光靠大力的資金投入和人力投入已經無法達到目的。在知識就是力量的今天，人才對于企業發展的意義尤為重要。人才發展戰略雖然沒有競爭戰略那么直接和犀利，但卻是助推企業不斷發展與邁進的重要原動力。企業績效評價體系的建立能夠準確掌握企業內部人員的綜合素質及業務水平。能夠加強企業員工對企業長遠發展的認同感以及同一感。讓員工深切體會企業發展與自身發展之間的緊密關系，從而不斷提升自我素質，不斷為企業發展做出自己的貢獻。
（三）降低成本，實現企業低成本戰略
上市公司面對日趨激烈的市場競爭環境，如何更科學、更有效地控制成本成為制約企業發展并贏得競爭的重要因素。建立完善的企業績效評價體系能夠更好地實現資源合理優化配置，能夠最大限度地發揮資源經濟價值，從而減輕企業各方面的成本負擔，有效促進實現企業低成本發展戰略。
二、現有績效評價體系存在的主要問題
（一）相對孤立，缺乏整體性與聯系性
上市公司由于組織結構及內部機構設置相對復雜，在內部管理工作上容易出現部門與部門之間缺乏及時溝通協調、各自為政的現象。在績效評估體系的問題上也多表現為專注于某一個方面的研究而忽視了部門之間、內容之間的有效聯系，沒有形成一個較為統一的管理標準。因此就出現了各個部門的業績目標不相融合，好了這個就壞了那個，甚至某一個部門為了本部門的績效達標而做出有損其他部門甚至全公司整體利益的事情。這樣的績效評價體系不僅無法實現促進企業發展戰略有效實施的目的，還可能制約和威脅著企業的正常經營運作及管理。
（二）不重視非財務指標的考核評估
目前大多數上市公司績效評價體系往往將注意力放在了財務指標的考核與評價上面。由此對企業造成的消極影響主要表現在以下兩個方面。
首先，雖然財務指標能夠在很大程度上反映企業當前的生產經營實際情況，但是由于財務性指標數據生成的事后性，僅從財務指標上無法準確反映企業當前實際情況以及未來發展方向。另外，由于財務會計信息的生成會受會計政策選擇等方面的影響，進而在一定程度上也會影響到財務指標的適用性。
其次，由于過于關注財務會計數據信息，而對與企業具體經營以及發展戰略相配套的其他指標，如企業戰略定位、產品及服務質量、客戶信息、企業員工信息等非財務數據信息不甚重視，而且企業管理者為了壓縮利益實現的周期，也往往在績效評價體系建立過程中偏好于那些短平快的項目和領域。對于上市公司極其重要的新產品研發、內部管理或改進措施等見效慢、周期長指標被擱置一旁，沒有納入績效評價體系。此等重眼前不重長遠，重財務指標不重非財務指標的績效評價體系如果不進行積極改革，企業市場競爭力會減弱，企業發展戰略也無法得到有效實施。
（三）評價方式陳舊
目前多數上市公司績效評價體系多采用靜止的、孤立的、僅關注結果的評價方式，這種方式雖然能夠為企業節省更多成本開支，但其評價結果具有事后性的缺點。靜態化無法通過評價體系對企業進行全面、動態監控。孤立化無法實現企業部門間、企業與客戶間的有效聯動，因此其結果也無法滿足企業長遠戰略發展需要。
三、加強上市公司績效評價體系的措施研究
（一）加強績效評價體系全面性、關聯性建設
上市公司的企業績效考核與評估的不僅僅是財務報表上的一系列數字和項目，還需要加強與企業投資者、企業債權人、企業供應商等相關部門的信息交換與溝通互動，這些因素的聯系性與整合性也必須考慮在內。而且除了對企業財務狀況要進行全面考核評價之外，對于企業文化建設、人員管理及員工工作主動性積極性研究、企業總體發展戰略也要進行考核評價。要加強內部各個部門以及利益團體的相互協調，加強關聯與互動，提升信息的交流互動效率。且要注意評價體系在企業發展不同時期中的評價內容與方法的變化調整，使之始終適應企業實際需要。
（二）加強非財務指標的具體應用
前文我們已經提到了非財務性指標在上市公司發展戰略中的重要作用，因此在企業績效評價體系建設過程中加強對非財務性指標的考核評估就顯得非常重要。但是非財務性指標一直以來之所以未能受到足夠重視，除了管理者與領導者不夠重視之外，其不具量化性的特點也是重要原因之一。所以加強非財務指標的量化設置是科學的企業績效評價體系建設的關鍵與前提。因此我們應盡可能量化非財務指標, 在定性分析的基礎上, 進行定量分析, 科學地使用定量分析法, 使非財務指標能計算出或以其他有效的方式取得明確的數字結果, 以便使財務指標與非財務指標有機結合。總的來說，上市公司的績效評價體系必須從影響企業戰略推進與實施的各種因素著手加強把關與監控力度。如加大對企業客戶滿意程度的關注、加大對企業產品的市場占有率的關注、加大對企業新產品研發及市場開發的關注。并將這些關注點有效地融合到企業績效評價體系的建設當中。
（三）改革評價方式
過去傳統落后的評價方式及模式已經不能適應當前上市公司的發展需要。尤其是那種靜止的、孤立的、片面的評價方式不僅無法為企業實施長遠發展戰略服務，反而可能會嚴重影響企業的現實發展。所以在評價方式及模式上必須進行革新，在績效評價體系建設的思想認識上必須轉變，應著眼并立足于促進企業實施并實現發展戰略。目前在國際上較為通行的績效評價方式是“平衡計分卡”，平衡計分卡從企業財務、企業客戶、企業的內部運作以及人員的學習成長四個方面進行衡量與管理。施行平衡計分卡評價模式，就是為了企業發展戰略的有效實施鋪平道路，目前平衡計分卡評價模式已成為國際上公認的在企業戰略管理方面較為有效的一種工具。平衡計分卡不單單是一種人員績效考核工具，同時也是戰略實施及管理工具。它能夠讓企業領導者全面統籌管理企業戰略部署、企業人員、企業生產經營流程以及企業戰略執行等四個方面，能夠有效協調企業從短期戰略到長期部署、從外部協調到內部控制等多方面的管理控制工作，充分體現了以發展戰略為導向建立企業綜合績效評價體系的理念和思想。
（四）將企業績效評價體系納入企業全面戰略管理
績效評價體系是推動上市公司有效實施企業發展戰略的重要推動力，但從宏觀上來說，企業績效評價體系也只是企業戰略管理的一個組成部分，雖然對企業的未來發展具有極其重要的導向作用，但也需要將其與企業的戰略管理其他內容進行有機融合才能發揮更大作用。將績效評價體系融入企業發展戰略管理的全過程之中，通過績效評價體系來將企業遇到的問題變為管理目標，再由績效評價體系來充當具體引導與監督控制的角色。如此相互交融、相互作用，才能從根本上提升企業的發展戰略制定與實施水平，促進企業發展戰略目標的實現。
