平衡計分卡(Balanced Score Card，“BSC”)是一個綜合評價組織長期戰略目標的指標評價系統，是當今世界上較為先進完善、使用最為廣泛的績效管理及評價工具。目前，人民銀行正致力于探索和實施績效管理，績效評估的難點和要點在于評估指標體系的構建，筆者通過建立基于平衡計分卡的人民銀行績效評估模型，構建了人民銀行分支機構績效評估指標體系，以期能以此改進人民銀行績效評估方法和評估機制，促進人民銀行績效管理和整體績效水平的提升。
一、人民銀行績效評估回顧與問題分析
人民銀行績效評估的歷史沿革大體可分為以下三個階段：（1）實踐起步階段。時間是上世紀80年代中期至90年代中期，其特點是粗放型的部門業務考評。當時，績效還沒有成為人民銀行的管理理念，考評的目的往往與完成某項重要任務或提高某項業務工作的及時性和準確性掛鉤，沒有固定的考評模式與考評指標，考評實踐具有很大的隨意性。（2）探索發展階段。時間是上世紀90年代中期到2004年前后，其特征是業績考核作為特定管理機制的一個環節，在人民銀行總行和很多分支機構開始普遍應用；考評對象既有員工個人，也有下級分支機構。（3）完善提高階段。時間是2005年前后至今。這一階段，績效評估作為一種有效的管理工具已經為人民銀行大多數分支機構和員工所接受，其特征是采用一定的績效評估指標對特定的評估對象進行定期評估。
然而，從西方國家先進的績效管理理論與實踐的視角來看，目前人民銀行績效管理及評估工作還存在許多缺陷和問題：一是價值導向存在誤區。在實踐中，一些分支機構更多地將績效管理理解為一種“打分排名”、“評先評優”的考核工具，而對績效管理在發現問題和改進問題的功效上認識不足，導致績效評估的目標出現偏差。二是指標體系不夠完整。主要是對分支機構整體的績效評估內容不夠全面，基本上還是沿續傳統的考評內容，即以各部門對下級分支機構對口部門的專業考評為主，人民銀行對外履職的效率性和效果性評估指標幾乎缺失，評估指標和結果未能全面體現分支機構的整體績效。三是績效反饋存在缺陷。績效管理一般由績效計劃、績效管理、績效評估、績效反饋、績效改進5個環節構成，績效反饋是其中承上啟下的關鍵環節，是績效改進的基礎和前提。但目前上級行對下級行的績效反饋往往只是發一紙通報，基本上沒有成績與問題的溝通反饋，更沒有進行績效改進指導，從而導致績效評估未能發揮績效改進與提高的作用和功效。四是結果運用不夠充分。目前人民銀行績效評估結果的運用多數是評比表彰先進和一定程度上的績效工資分配，這種評估結果運用導致的現狀是，一部分先進單位熱情高漲，積極爭先；另一部分后進單位則士氣低落，被動應付，從而致使績效評估缺乏全員參與的應有氛圍。
二、平衡計分卡理論及其績效管理應用
1．平衡計分卡理論簡述
平衡計分卡是由哈佛大學商學院教授羅伯特.S.卡普蘭和復興全球戰略集團總裁大衛.P.諾頓提出的一種囊括整個組織活動績效指標的計分卡理念，是一個綜合評價組織長期戰略目標的指標評價系統，它以評價組織績效為導向將戰略或使命有序地分解為財務、客戶、內部經營流程、學習與成長四個相互聯系的維度，為每一緯度設計適當的評價指標，賦予不同的權重，形成一套完整的業績評價指標體系。
平衡計分卡中所謂的“平衡”是指以下四個方面的平衡：第一是長期目標(發展和創新能力，即學習與成長)與短期目標(目前的財務績效)之間的平衡；第二是外部目標(客戶)和關鍵內部目標(內部流程)之間的平衡；第三是在所求的結果(財務績效)和這些結果的形成過程(外部客戶和內部流程)之間的平衡；第四是長期戰略目標與當前具體指標之間的平衡。所以平衡記分卡突破了傳統的以財務指標為核心的評價體系，把組織的戰略目標與實現的過程聯系起來，把組織當前的業績與未來的活力能力聯系起來，通過評價體系使組織的組織行為與戰略目標保持一致。該方法平衡兼顧了戰略與戰術、長期與短期目標、財務和非財務衡量方法、滯后和先行指標，以及外部和內部的業績等多個方面，在組織業績評價中具有獨道的優越性，因此，自創建以來迅速在西方得到了廣泛的應用。
2．平衡計分卡在績效管理中的應用
平衡計分卡最初是為衡量組織的績效而提出來的，后來逐步發展成為一種戰略管理工具，這一先進的管理系統在西方企業管理方面發揮了巨大作用，同時一些西方政府組織采用平衡計分卡進行管理也取得了良好的效果。在平衡計分卡推出不久，1993年美國政府就通過了《政府績效與結果法案》The Government Performance and ResultAct)。
從1996年開始，我國理論界和企業界先后引進了平衡計分卡，各行業具有領先地位的企業陸續應用其進行績效評價；此后，平衡計分卡在政府、行政事業單位及非營利組織的績效管理中得到廣泛試用。同時國內許多專家學者對平衡計分卡應用于多種組織的績效管理進行了理論與實踐探索，對平衡計分卡運用于我國公共組織的可行性進行了研究分析（如陸榮強、李林等），得出了平衡計分卡是現階段最有效的戰略管理和績效管理工具，它不僅適用于我國的企業，在我國政府公共組織和部門也能取得良好的績效管理效果的結論。
三、人民銀行分支機構績效評估指標體系設計
1．基于平衡計分卡的人民銀行績效評估模型
人民銀行是我國的中央銀行，是一個非贏利性的公共組織。由于平衡計分卡畢竟基于企業戰略績效，因此，其應用于人民銀行績效評估時必須根據人民銀行的性質與職能特點對其四個維度的名稱和邏輯順序進行調整和修正。
平衡計分卡將財務維度放在最高層，其次是客戶和內部流程，最低層是學習與成長，四個維度之間及其內部各指標之間存在一定的聯系，因為財務層面是企業最終的追求目標；要提高企業的利潤水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意；要滿足客戶又必須加強自身建設，提高企業內部運作效率；提高企業內部效率的前提是企業及員工的學習與創新。
人民銀行是政府宏觀經濟管理部門，其工作效果主要體現在社會效益上，為社會經濟金融健康發展提供公共服務，因而應將“追求公共利益”作為其價值定位的優先順序，因此應將“客戶”調整為“公眾”并將其置于評價緯度的最高層。然后依次是內部流程、學習與成長，公眾的滿意度來源于良好的內部運行流程，流程的有效運行依賴于人員素質，因此將內部流程和學習與成長分別放在公眾緯度之下的第二和第三個緯度，并根據人民銀行的特點將“學習與成長”調整為“學習與發展”。最后是財務維度，人民銀行實行獨立的財務預算管理制度，不以盈利為目的，財務更大程度上是為了保障職能履行的需要，所以應將財務維度置于最底層；同時，由于平衡計分卡的財務維度旨在考核組織應樹立成本意識，遵循經濟性原則，因此應用于人民銀行應將“財務”調整為“成本效益”。這樣，一個基于平衡計分卡的人民銀行績效評估模型就在邏輯關系上形成了一個自上而下、又能自下而上、相互聯系和影響的良性互動系統（見圖1）。
2．基于評估模型的分支機構績效評估指標設計
人民銀行分支機構的主要職能有三個：一是執行和傳導貨幣政策，二是維護金融穩定，三是提供金融服務。因此，分支機構績效評估指標體系的設計應圍繞以上三大職能展開。
（1）戰略目標?！吨袊嗣胥y行法》規定：人民銀行的總體目標是有效履行中央銀行職責，保持貨幣幣值的穩定，并以此促進經濟增長。因此，人民銀行平衡計分卡戰略目標應該以此為目標。
（2）公眾維度指標。平衡計分卡的客戶維度主要用來反映企業如何滿足客戶的需要，是從客戶角度來計量管理業績。人民銀行的客戶范圍廣闊，對象包括金融機構、政府部門、企業、個人，可以說處于經濟、金融環境中的公眾都是人民銀行的“客戶”，這也是本研究將“客戶”維度調整為“公眾”維度的另一個原因。針對客戶角度來設計分支機構的績效指標應主要體現在人民銀行履行職責的效果性上，因此應設計政策執行、金融穩定、金融服務、依法行政等指標。
（3）內部流程維度指標。平衡計分卡的內部流程維度主要分析企業的價值鏈，對效率性進行考核評價。針對內部流程來設計分支機構的績效指標應主要體現在人民銀行履行職責的效率性上，因此應設計管理決策、內部控制、風險管理、業務管理等指標。
（4）學習與發展維度指標。平衡計分卡的學習與成長維度主要從員工滿意度、員工生產效率等進行計量。針對學習與發展角度來設計分支機構的績效指標應主要體現在人民銀行履行職責的效率性和效益性上，因此應設計組織管理、工作創新、業績考核等指標。
（5）成本效益維度指標。平衡計分卡的財務維度主要反映企業的盈利能力、運營效率等，是衡量經濟性的主要指標。針對成本效益角度來設計分支機構的績效指標應主要體現在人民銀行履行職責的經濟性上，因此應設計財務資產、人力資源、信息資源等指標。
將上述人民銀行平衡計分卡績效評價模型變形可得出分支機構績效評估指標框架圖（見圖3），該框架圖可直觀地表現出各維度評價指標之間的邏輯關系和因果關系。
在實際評估過程中，對于一些二級指標還必須以制作工作表的形式，進一步細化計量指標，形成三級指標，進行定性或定量分析。
至此，分支機構績效評估指標體系設計完成，然而對于績效評估而言，這只是完成了第一步；第二步，賦予每個指標以0.0(不重要)—1.0(非常重要)不等的權重①，權重的大小由專家判斷或根據被評估分支機構的特色修正得出，或應用層次分析法（AHP）、網絡層次分析法（ANP）等數理分析方法計算得出，這一步至關重要，因為不同指標權重判斷的結果不同，很可能最終影響使用者的判斷和決策；第三步，根據分支機構目標實現的要求，確定各指標的標準值②；第四步，評估人員根據各指標測算的需要，收集數據，測算指標實際值③；第五步，將測算的指標實際值③和標準值②進行比較，確定評分④；第六步，每個指標權重①×評分值④＝加權分數M，評估總分Q=∑Mi；第七步，根據評估總分給出綜合績效評估結論。第八步，對所有評估對象的績效評估情況和結果進行對比分析，衡量判斷績效差異，總結經驗和成績，分析存在的問題，提出績效改進建議，并及時進行溝通反饋和督促指導，促進分支機構不斷提升績效水平。
