一、企業的產業架構
寶業集團股份有限公司（以下簡稱“集團”）成立于1974年，歷經三十多年發展，形成了以建筑施工、住宅產業化、房地產開發及產業研究為主營業務的大型集團化企業。集團于2003年6月在聯交所主板上市，經三次增發，目前擁有股本6.6億元，2011年年報披露，集團總資產131億元，凈資產44億元，營業收入162億元，每股收益1.07元。公司產業架構如圖1所示。
建筑施工業務是集團最先涉足的行業，憑借建筑施工總承包特級資質和獨特的品牌優勢，上市以來，承接項目合同金額不僅實現大幅增長，而且高端領域的項目，如公共、市政、交通等所占的比例逐步提高。建筑施工作為集團“三位一體”商業模式的基礎以及向外拓展的先鋒隊，集團抓住城鎮化建設的機遇，一方面，加快向全國主要地區市場和中東、非洲等國際市場的拓展；另一方面，通過收購兼并的形式快速擴充到鐵道建設、水利、交通、橋梁等建筑施工高端領域，加大在這些領域的市場份額。
住宅產業化業務是制造業務。作為“中國建筑工業化”的先行者和行業標準制定者，公司致力于開發符合成本效益及中國環保節能概念的優質建筑材料，并創新產業轉型升級，順應新型建材替代傳統建材這一革命性的行業發展趨勢，率先提出“住宅產業化”，實現PC結構工業化生產，廣泛應用于保障房建設。目前，已建設了浙江、安徽、湖北三大制造基地，將建筑施工行業引向“從建造到制造”“鼠標加水泥”的新產業轉型。
集團房地產業務，有其特殊的優勢：一方面，建筑施工業務長期積累的資源和網絡使集團把握項目投入時機；另一方面，“三位一體”商業模式的綜合效應使房地產業務的成本控制可以做到最佳。集團主要在住宅產業化基地周邊、經濟發達、城市化進程快及房地產開發處于初期的城市，運用工業化流水線，以生產型模式實現規模化商品地產開發。
集團成立由住建部授牌的國家級建設產業研究院，研究院可以為建筑業務提供施工技術支持；為集團房產業務設計符合人本理念的住宅；為研究新型建材，開發新產品、新技術和新工藝；向第三方提供建造研究成果和技術報務，并作為獨立經營主體在集團內外進行市場化運作，為住宅產業的轉型升級提供基礎研究和技術開發保障。
二、適應企業業務架構的內部產權架構及其重整
顯然，集團價值鏈很長，涵蓋了建筑業上、中、下游，是個縱向一體化的多元結構。現行建筑業法規規定，專業施工必須具備獨立資質，同一法人企業不能申辦多個專業資質，因而，承接不同性質工程需要設立不同法人企業；在房產開發上，各地存在稅源之爭，不同地區項目需要設立不同法人企業；對制造業務而言，雖然不同功能的產品可在一個企業中安排不同的生產線生產，但由于內部定價的固有缺陷，往往管理成本較高，實際中也需要設立不同企業生產不同產品。因而，如何組織復雜業務下的內部產權架構，是集團企業需考慮的問題。
在原《公司法》下，集團無法成立上下級之間100%控制關系的母子公司體制，這導致集團各子公司之間股權設計非常復雜，這種復雜性導致企業權力控制和內部交易成本的上升，特別是財務管理成本的上升。主要缺陷包括：一是產權與業務管理的不對等性。從股權關系看，以建筑施工為例，負責交通工程的公司，產權上由股份公司控股，應作為股份公司子公司管理，但在業務上，屬于建筑施工系列，應歸口建設集團管理，但由于建設集團也是股份公司的子公司，在產權上又與交通公司是平級的。這種產權與業務的不對等性，往往造成協調與政策一體化的障礙。二是財務管控的復雜性。首先，會計核算的復雜性，由于存在多頭、多層出資，子、孫公司相互出資，使投資關系表十分龐雜，在等效股權下的企業合并變得極其復雜。其次，不同公司之間的資金流控制和大量內部交易的定價變得極其困難。最后，由于產權交叉，使總公司對下屬企業的財務監控難度加大，出現“屁股指揮腦袋”的現象。三是信息流分散化。由于產權與業務管理在實質上的分離，造成內部信息分散，影響決策。
新《公司法》里，取消了有限公司至少2個股東的限制，理論和法律上為集團產權重組提供了可能，集團根據權力控制和交易費用理論，重新定義了產業分工，并按業務歸口管理模式，建立了自上而下的全資控制的產權架構，如圖2。
其中，第一層為股份公司即母公司，全部股份有自然人發起人和二級市流通股股東擁有，因此是真正意義上的股東公司。母公司作為上市公司，只是作為資本管理機構，本身并不從事實體產業經營，是終級管理型公司，履行出資人和所有者職能。第二層級是由股份公司獨資出資設立的以法人股東為特點的產業管理公司，分別履行行業管理職能和資產管理職能，對下以經營業績考核為主，對股份公司則保障本業務投資資產的保全。第三層級則是各管理公司全資出資組建各經營性公司，真正從事經營的公司。從上到下，實行了行業分工的垂直產權設置和管理。這種產權安排，理論上有助于解決原來產權下的缺陷。
三、財務實踐：建立與產業和產權架構相適應的財務治理結構
產權重整后，股份公司、管理公司和經營公司之間，各自分別承擔了資本管理職能、資產管理職能和經營管理職能。就象《現金流量表》中的籌資性現金流、投資性現金流和經營性現金流一樣，不同職級企業的財務組織及其控制重點不一樣，因此，集團自上而下的財務組織架構基本按產權和產業架構匹配設計，不同職級的財務部門分別履行各自的職能，同時，在投資方財務部負責領導被投資方財務部工作下，對各自的財務職能作出嚴格界定，并規范各自職能對集團的應承擔的直接責任。
集團母公司，設立股份公司財務部，主要職能分解為會計核算、信息維護、計劃分析、財務服務四大類。會計核算承擔母公司會計核算和集團的財務匯總、合并，中報、年報編制等工作；信息維護主要負責集團財務信息系統建設、運行維護和中央數據庫管理；計劃分析負責主持集團自上而下的財務預算審編、年度經營性計劃編制、年度資金計劃編制、集團稅收規劃及其執行過程的審核監督與結果分析；財務服務主要是為下屬單位的財務管理、會計核算、經營運行、財務人員后續教育與培訓、會計政策制定與評價提供的自上而下的專業性服務。為保證集團對公司資金的高度集中管控，為今后條件成熟時成立財務公司作基礎，集團建立了資金結算中心，專門負責集團對外資金收付結算的在線信息流監控，并在董事會直接行政領導下開展工作。
管理公司是集團全資一級子公司，按產業分工，負責同一產業不同經營性公司的行業管理和經母公司授權的資產實施監督管理，它的財務具有承上啟下的特點，在職能分配上，參加股份公司也分為會計核算、信息維護、計劃分析和財務服務四類，但其實際承擔的工作內容和股份公司大相徑庭：會計核算只是本企業的會計核算業務，并按對口政府行業性管理部門需要，向其報送統計信息，各所轄企業的會計核算結果，直接通過信息系統傳入到集團數據庫，因此，管理公司財務部不負責所轄企業合并報表業務；信息維護是指本單位工作站點的信息維護，同時，集團分配了其所管轄的下屬單位的財務信息查詢功能，因此，它也同時負責對下屬單位工作站點的安全性檢查監督；根據股份公司財務部授權，對下屬單位的財務計劃運行，實施過程監督，并為集團制定財務預算、經營計劃和資金規劃，提供輔助性資料；在股份公司財務服務基礎上，為本系統提供必要的財務服務。
經營公司是集團直接產生經營利潤，實現產業盈利的單位，其財務職能集中反映在核算和反映上，其數據流、信息流、資金流通過信息系統和財務治理通道，直接向集團財務部或集團導面傳輸，并中管理公司財務部業務指導和財務服務下，開展具體的會計核算和會計反映工作，職能分為經營業績核算、成本管理、信息采集和經營資金管理四類。財務管理部門及其職能分配如圖3。
為保證財務治理結構的有序運轉，在財務控制上，我們實行自上而下的領導制度，通過四項控制措施實現內部重整：一是統一的會計政策，包括統一的會計政策和會計估計，統一的賬表體系；二是開戶許可管理，所有子公司開戶均由集團授權并在集團資金結算中心備案，實行現金池制度和收支兩條線管理；三是引入用友NC，實現財務和部分業務一體化，建立集團集中的中央數據庫；四是財務人員的垂直管理體制，上級財務人員的后續教育、業績評價和薪酬確認由上級財務主管確定。
